La representación en la negociación intergrupal:

Lecciones de la experiencia Tavistock

Stan De Loach, Ph.D.

Consultor organizacional, Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales, S. C., México, D. F.
 

Una conferencia Tavistock es una institución educativa temporal que se diseña para propiciar la experiencia y el estudio del ejercicio de la autoridad y el liderazgo en los planos individuales, grupales e intergrupales.  (Para una explicación más detallada de lo que es una conferencia Tavistock, se puede consultar el artículo "Una contribución del método Tavistock a la educación gerencial: Aprendiendo a aprender lo que ignoramos desconocer," que fué publicado en Management Today en español en septiembre de 1990, págs. 16-20.)  Un componente de la conferencia, el Evento Intergrupal, ofrece una vía excelente para analizar los requisitos del éxito en la representación y la negociación intergrupales.

Estas dos actividades se examinan en el contexto de la experiencia de ser autorizado a representar a una colectividad de personas en unos tratos intergrupales.  La experiencia no es asumir un papel simulado ni es un "role play."  Los representantes experimentan las responsabilidades grandes y los riesgos comunes encubiertos en la interacción intergrupal. Igualmente, todas las inquietudes y desconfianzas comunes a los representados se sienten plenamente.

La supervivencia de cualquier grupo o empresa depende de su constante participación en las interacciones intergrupales.  Estas pueden ser entre entidades del mismo país (por ejemplo, entre una empresa y sus proveedores) o pueden poseer un carácter internacional (por ejemplo, entre una empresa mexicana y un importador francés).

El Tratado de Libre Comercio generará nuevas interacciones intergrupales internacionales, pero mundialmente la representación y negociación intergrupal ya son partes cotidianas de la vida organizacional.  Por eso, vale la pena revisar la estructura y las condiciones psicológicas que propician los resultados favorables.

En este artículo, la palabra "grupo" se aplica a cualquier organización o sistema humano que tiene una tarea principal y una jerarquía de autoridad que le permite relacionarse con otra organización o sistema humano.  El proceso de llegar a un acuerdo, una colaboración o una relación política o empresarial con otro grupo se denomina "negociar".  La "autorización" se define como la realidad objetiva y subjetiva de tener delegada la autoridad necesaria y legítima para realizar una tarea.  Un "rol" se define como el carácter, función, encargo, oficio o ministerio que uno asume o que le es asignado y con que se interviene en los tratos interpersonales.
 

El manejo de las fronteras estructurales y los procesos encubiertos
en la representación y negociación intergrupal

La efectividad de los representantes en la negociación intergrupal depende de su comprensión de la tarea y de su autorización plena para promoverla.  Los directivos del grupo tienen la responsabilidad de elaborar la definición de la tarea principal.  Promulgar una declaración de propósitos e intenciones suficientemente clara y detallada para poderse poner en operación fuera del grupo definidor es, a veces, sumamente complicado.

La claridad de las instrucciones dadas al representante revela la claridad de la definición de la tarea principal.  El representante es vocal de una colectividad de personas y metas; puede representarlas bien solamente si la colectividad le ofrece una definición racional de su tarea principal.  Mediante los instructivos, el grupo explica cómo sus diversos deseos, puntos de vista y directrices delimitan el rol y la tarea del representante.

El representante debe poder comunicar verbal y satisfactoriamente a los que le autorizan, la visión de la tarea que conlleva a la negociación.  Sin que los representantes y los representados tengan una real comprensión de la tarea principal y los múltiples factores que la definen, será estresante la interacción intersistémica y defectuosa la representación.

Hay que precisar el grado de libertad que el representante disfruta.  Los límites impuestos  deben ser enumerados exhaustivamente.  Debe quedar patente no únicamente lo que el grupo trata de importar, exportar o establecer, sino también la actitud que quiere que su representante utilice.  El máximo grado de especificación asegura que la conducta del representante no se desvie del instructivo y espíritu de los representados.  El representante necesita de tiempo para interiorizar estos parámetros.

Un instructivo escrito es preferible, porque permite al representante aclarar sus dudas y ampliar o restringir sus deberes de antemano.  Un instructivo escrito funciona como un marco de referencia para cualquier modificación posterior del mismo.  Además, es confirmación pública de la autorización dada por los representados.

Para poder negociar fructífera y satisfactoriamente, se requiere de una excepcional claridad mental y emocional.  La presencia de ambivalencia, incertidumbre y desconfianza de parte de los directivos y la membresía de un grupo se comprueba en la ambigüedad de sus directrices. Un instructivo ambiguo perjudicará la competencia del representante.

Cuándo el representante demuestra no entender bien el instrumento instructivo, frecuentemente es porque hay conflictos, tanto en el contenido del plan de negociación como en la selección del representante.

La persona seleccionada para manejar la negociación intergrupal tiene que ser madura y capaz de soportar un número de obligaciones y preocupaciones simultáneas.  El rol exige que la persona sea competente, informada y responsable.  Además, el grupo debe poder sentir que la persona representará fielmente los valores grupales.

Los representantes laboran en la frontera entre su propio grupo y otra colectividad. Esta posición en la frontera les expone a algunas fuerzas irracionales y problemáticas.  Por eso, el rol de representante requiere del conocimiento no sólo del tema y protocolo de la negociación, sino también de la complejidad de las relaciones intergrupales.

El proceso que termina en la selección del representante juega un papel decisivo en el éxito de las negociaciones.  Puesto que raramente hay consenso en el nombramiento de los representantes, la selección es a menudo más política que racional.  Como consecuencia, los representantes se dan cuenta de que no están elegidos ni autorizados en un plano sentimental por la colectividad entera.  Bajo estas circunstancias, es difícil que ellos adelanten los intereses de la organización total, y es fácil que los otros partidos de la negociación se aprovechen de esta debilidad estratégica.

Se aumenta el bienestar de los representantes y se subraya su autorización por la colectividad al incluir en el proceso de selección el juicio y la retroalimentación no solamente de sus superiores, sino también de sus colegas.

Después de nombrar a los representantes, el grupo debe cederles la autorización inequívoca.  El nivel y período de autorización cedidos tienen que ser adecuados.  Un nivel de autorización correspondiente a las necesidades de la tarea permite que los representantes efectúen ventajosamente sus deberes, empleando la rápida toma de decisiones que es idónea en la negociación intergrupal.

La autorización  demasiado restringida imposibilita la representación genuina y hace preciso que los representantes tengan constantemente que pedir la aclaración y aprobación del grupo representado.  En tales casos, el rol es más de mensajero que de representante plenipotenciario.

Si la autorización es mínima, insuficiente o dispareja con respecto al nivel de autorización de los representantes de otros grupos, las negociaciones carecen del carácter de hechos.  Los acuerdos o compromisos finalizados bajo estas condiciones quedan inseguros y sujetos a modificaciones por funcionarios más autorizados del grupo.

Para la claridad y conveniencia, el modelo Tavistock reconoce tres grados de autorización en los tratos intergrupales:

1.  Observador u observadora: Esta persona es un observador silencioso de otros grupos, sin autorización de su propio grupo para tener trato verbal con el grupo observado.

2.  Delegada o delegado: A esta persona su grupo le ha dado la autorización únicamente para entregar mensajes y recibir respuestas de otros grupos, o para observar.

3.  Plenipotenciario o plenipotenciaria: Esta es una persona con plena autorización de su grupo para hacer acuerdos con otros grupos, tanto como para entregar y recibir mensajes, o simplemente para observar.

Las costumbres y diferencias culturales pueden influir en la selección y autorización de los representantes.  Los japoneses prefieren negociar con las personas de un rango y un nivel de autorización idénticos a los de sus representantes.  Los norteamericanos y canadienses son más flexibles y toleran mayor divergencia de rango y autorización, pero ellos exigen que las decisiones tomadas y los acuerdos elaborados sean posteriormente respetados.

Usualmente, el grado de autorización de los representantes está patente desde antes del comienzo de las negociaciones directas.  Tal información se intuye de los preparativos. ¿A qué nivel de la burocracia se inicia el plan de negociación?  ¿Qué territorio y modo de proceder se utilizan?  ¿A qué nivel de la jerarquía se confirman los arreglos?  ¿Cuál es el motivo político de las negociaciones?  ¿Quiénes son los negociadores?

Las respuestas a estas preguntas sugieren el rango y el nivel de autorización de los representantes, tanto como algunas características de la cultura organizacional de los organismos que participarán en las negociaciones.
 

Los riesgos y elementos inconscientes e irracionales de la representación

Las mejores medidas precautorias no eliminan los riesgos que existen para los que salen a representar a su grupo en los tratos intersistémicos.

Mientras que el representante esté ausente, es posible que la naturaleza o composición de la colectividad se cambie; es posible que los deseos o metas de la colectividad se transformen.  En el transcurso de negociaciones prolongadas, es factible que haya cambios en las estrategias preferidas por los representados.  Es posible que los representados le quiten su autorización al representante.

El grupo tiene que desarrollar métodos de comunicar oportuna-mente a sus representantes las noticias de los cambios pertinentes.  Tal información fortalece la habilidad de sus representantes.  La transmisión de información actualizada asegura que los propósitos e intenciones de los representados sean aportados al proceso de negociación.  Así, el representante garantiza a los representados una participación vicaria o alternativa que les es justa y que les satisface.

La fluidez y la transmisión puntual de información, en los dos sentidos, son esenciales.  La disponibilidad de información actualizada, tanto para los representantes como para los representados, secunda su capacidad de realizar su tarea respectiva sin miedo, sospecha y paranoia.

Inevitablemente, cuando un grupo, subgrupo o representante queda separado o incomunicado, surgen procesos psicológicos poderosos que establecen un ambiente de desconfianza e irracionalidad.  Los peores atributos del grupo terminan siendo proyectados en "los otros", los del otro grupo.  El proceso es mútuo y los mitos, fantasías y prejuicios derivados son dañinos y duraderos.

Los afectados por estos procesos pueden pertenecer a diferentes grupos ("los de Compañía A" y "los de Compañía B") o bien a subgrupos de la misma organización ("los representantes" y "los representados" o "los sindicalizados" y "los de confianza").  Cada entidad empieza a sentirse traicionada, mal representada o saboteada por la otra.  Este proceso de escisión, nutrido por una falta de información correcta, dificulta toda forma de tratos positivos entre los grupos.

La organización representada sigue adelante con su tarea principal durante las negociaciones. Pero el represente no participa directamente en el trabajo cotidiano de su grupo original.  Por lo tanto, al regresar a su rutina después del período de las negociaciones, el representante puede sentirse distanciado o bien rechazado y abandonado por sus colegas.  Inicialmente, puede ser difícil su reintegración al grupo de trabajo.

Los representados muchas veces temen ser traicionados por sus representantes.  Este miedo no es de todo irracional.  La negociación implica convivir y colaborar con los miembros de otro grupo u organización.  Al terminar, el representante puede descubrir que siente más lealtad o cariño hacia los miembros del otro grupo que hacia su propia base de autorización.  Siempre existe el riesgo de amor.

La negociación intergrupal requiere de la revisión constante de metas y principios, tanto organizacionales como personales.  Este escrutinio puede forjar cambios elementales en la mentalidad y el comportamiento profesional.  Después de haber profundizado el conocimiento de sus propios valores y metas, y después de haber llegado a conocer íntimamente el estilo de trabajar y los puntos de vista de otro grupo, el representante quizá se decida a salir de su grupo para unirse a otra organización.  Siempre existe el riesgo de la defección.

La defección o deserción no es necesariamente física ni absoluta.  Aunque cualquier negociación obliga al cambio, si el representante empieza a descuidar el marco filosófico y práctico dentro del cual su grupo original quiere que gestione, esta subversión de las metas o intenciones de su grupo manifiesta sútilmente una defección psicológica incipiente.

A veces conscientemente y a veces inconscientemente, un equipo de representantes quiere o intenta ganar, atraer, seducir o simbólicamente sobornar al representante de otro grupo.  Si tienen éxito, logran confirmar el valor de sus propios principios y estrategias; a la vez, pueden lograr que las negociaciones salgan a su favor.

Cuando, por la necesidad económica o por los cambios de actitud o plan general, los directivos deciden alterar a última hora los términos de la negociación, deben entregar de inmediato un nuevo instructivo al mismo representante para que éste concluya la negociación de acuerdo con la nueva información.

No es el momento de nombrar a un nuevo representante.  La persona ya seleccionada debe de identificarse con el proceso y la labor de negociar, más bien que con una propuesta o estrategia específica.  Asimismo, la autorización otorgada al representante debe coincidir con su nombramiento y correr hasta la conclusión de todas las negociaciones.

Si los líderes del grupo deciden cancelar las negociaciones unilateralmente, el representante natural-mente puede interpretar la decisión como un desprecio de su competencia o una indicación de su fracaso.  La disponibilidad pública y oportuna de información concerniente a las razones de la anulación disminuye las repercusiones desmoralizadoras de tales retrocesos, que afectan de una forma negativa la motivación de los demás miembros del grupo.

Otro riesgo más personal para el representante es que los acuerdos y compromisos hechos no sean respetados por el grupo que él o ella representa.  Cuando esto sucede, el individuo sufre una humillación impresionante, y la institución precipita una crisis general de desconfianza.
 
 

Este artículo fué publicado, con pequeños cambios textuales, en Management Today en español, agosto de 1992, págs. 26-29.
©  1992, 1998, 2016  Dr. Stan De Loach   Todos derechos reservados.
 
 

Este artículo también se presenta en una versión en inglés.  Se llama Intergroup representation and negotiation: Learning from the Tavistock experience.

 
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