Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: SUA NATUREZA, ORIGENS E PERSPECTIVAS

Warren G. Bennis
Universidade Estadual de Nova York em Buffalo

(Tradução por Prof. Meyer Stilman,
da Faculdade de Economia e Administração da Universidade São Pãolo,
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Editora Edgard Blucher Ltda. 1972, São Pãolo)

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / 
PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

PREFÁCIO

Este livro, uma verdadeira "cartilha" sobre desenvolvimento organizacional, foi escrito para pessoas que se encontram em organizações e que devem estar interessadas em aprender mais sobre esta estratégia educacional, bem como para aqueles profissionais e estudantes de desenvolvimento organizacional que podem querer uma exposição básica, da qual possam aprender e com a qual possam argumentar e discutir.
Tentei colocar no papel o que conheço sobre este assunto, utilizando-me do mínimo de jargão acadêmico e do máximo de exemplos concretos tirados de minha própria experiência e também da de outros. 

Este livro repousa sobre três proposições básicas: A primeira é uma hipótese evolutiva de que cada e todas as épocas desenvolvem uma forma organizacional que é a mais adequada à índole daquela época e de que certas mudanças sem paralelo estão ocorrendo, as quais fazem com que se torne necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. A segunda é a de que a única maneira viável de se mudarem as
organizações consiste em se mudarem suas culturas, isto é, mudarem-se os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Uma "cultura" é um modo de vida, um sistema de crenças e de valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento. O mudar-se os indivíduos, conquanto seja por demais importante, não pode proporcionar o impacto fundamental e tão necessário para a revitalização e renovação que eu tenho em mente - se desejarmos que nossas organizações sobrevivam e se desenvolvam. Em terceiro lugar, torna-se necessária uma nova conscientização social por parte das pessoas que se encontram em organizações, juntamente com seu antepassado espiritual, a autoconscientização. As organizações estão-se tornando coletivamente conscientes dos seus destinos e dos caminhos e linhas de pensamento que irão guiar os seus respectivos destinos. Esta proposição afirma que está sendo mais difícil influenciar a consciência social do que a conscientização pessoal, porém aquela é muito mais importante no tipo de mundo no qual estamos vivendo. 

O livro é composto de seis capítulos. O Cap. 1 tenta responder à pergunta: O que é o desenvolvimento organizacional? O Cap. 2 gira em torno da pergunta: Porque o desenvolvimento organizacional, isto é, quais as condições que Ievam à inevitabilidade do desenvolvimento organizacional? Os Caps. 3 e 4 são capítulos de "pergunta e resposta" nos quais tento responder a algumas das perguntas mais freqüentemente feitas sobre desenvolvimento organizacional. No Cap. 3, abordo perguntas mais freqüentemente feitas por profissionais e, no Cap. 4, trato das perguntas feitas com maior freqüência por pessoas que se encontram em organizações e que estão curiosas por darem início a programas de desenvolvimento organizacional.  O quinto capítulo aborda o problema do "treinamento da sensitividade" e tenta analisar as condições subjacentes aos seus fracassos e aos seus bons êxitos como uma estratégia de Desenvolvimento Organizacional. O último capítulo apresenta certos problemas gerais com os quais o campo de Desenvolvimento Organizacional em si deve lidar da melhor maneira que lhe seja possível. Também acrescentei uma curta bibliografia destinada aos Ieitores mais curiosos. 

W.G.B.
Buffalo, NY
Janeiro de 1969
 

1. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: O QUE ELE É E O QUE ELE NÃO É. 

Em algum ponto não determinado, no decorrer dos últimos vinte anos, nós, imperceptivelmente saímos da idade moderna e entramos numa era nova, porém ainda sem denominação. . . A antiga visão do mundo, as velhas tarefas e o velho centro chamando-se a si próprios de "modernos" e de "atualizados", há apenas alguns poucos anos, já não mais têm qualquer sentido. EIes ainda fornecem nossa retórIca, tanto de política
quanto de ciência, tanto internamente quanto no que se refere aos negócios estranhos. Mas os slogans e os ritos de guerra de todas as partes envolvidas, sejam elas políticas, filosóficas, estéticas ou científicas, já não mais servem para unir com vistas à ação - conquanto eles ainda possam dividir no que se refere ao calor e à emoção. Nossas ações ainda são medidas em relação às rigorosas exigências do "hoje", o mundo
"pós-moderno": e ainda não temos teorias, conceitos ou slogans - nenhum conhecimento - sobre a nova realidade.  -- Peter Drucker 

Escrevendo, em agosto de 1968, cheguei à conclusão de que era impossível constestar a melancólica afirmação de Peter Drucker. As duas recentes convenções políticas nacionais com a "nova política" revelaram a confusão na qual nos encontramos e estamos dentro de uma confusão, porque não temos um "conhecimento real" sobre a nova realidade, este mundo pós-industrial. 

Atualmente a mudança é a maior história do mundo e não a estamos enfrentando adequadamente: mudança na quantidade e no movimento de pessoas; mudança na natureza, localização e disponibilidade de empregos; relações em mutação entre brancos e negros, entre estudantes e professores, entre operários e patrões entre gerações, e mudança violenta, enfim; mudança violenta nas cidades; mudança nas relações
entre vilarejo e cidade entre cidade e metrópole entre metrópole e nação e, naturalmente, mudança nas relações entre os impérios que estão nascendo.

As organizações humanas são tão suscetíveis, e talvez até mais, quanto outras instituições sociais aos tempos em mutação; mas ascensões e declínios e seus bons êxitos e fracassos bem atestam sua vulnerabilidade: Como John W. Gardner (1965) sugere, o que talvez mais esteja necessitando de inovação é a empresa em si. Talvez do que toda empresa (e uma ou outra organização) necessite é de um departamento
de renovação contínua que possa visualizar a organização toda como um sistema necessitando de contínua inovação. 

O desenvolvimento organizacional (DO) é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura de organizações, de modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnoIogias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança. O desenvolvimento organizacional é novo e ainda está surgindo, tem apenas uma década de idade, de modo que sua forma e potencialidade estão longe de serem aceitas como verdadeiras e seus problemas ainda se encontram longe de estarem resolvidos. Ele ainda mantém-se firme na promessa de desenvolver o "conhecimento real" do nosso mundo pós- moderno. 

De início poderia ser útil passar em revista alguns exemplos de desenvolvimento organizacional e a partir destas ilustrações desenvolver uma mais completa e ampla compreensão do assunto, ao invés de começar com uma definição abstrata e talvez inútil. 

Exemplo 1. Desenvolvimento de equipe. Em 1964, Douglas McGregor (1961) era consultor de um grupo administrativo da Union Carbide. Uma das tarefas explícitas do consultor era a de ajudar a constituir "eficiente equipe administrativa". Isto foi definido em termos de um certo número de características, incluindo: 1) compreensão, entendimento mútuo e identificação no que se refere às metas do grupo; 2) comunicações francas e abertas; 3) confiança mútua e recíproca; 4) apoio mútuo e recíproco; 5) tratamento eficiente dos conflitos; 6) desenvolvimento de um uso seletivo e adequado do conceito de equipe; 7) utilização adequada das habilidades dos seus membros e 8) desenvolvimento de uma liderança adequada. Suponho que estes critérios fossem compartiIhados pela maioria das organizações que estivessem precisando de esforços com vistas a colaboração. 

McGregor, juntamente com o chefe formal do grupo administrativo, John Paulo Jones, delineou uma escala não muito refinada, que representava, com o máximo de fidelidade possível, estas características de uma equipe eficiente (Tabela 1-1): 

TABELA 1-1: Escala de desenvolvimento de equipe. 

Grau de confiança recíproca: 

Muita desconfiança_________________Confiança elevada. 

(1) (4) (7) 

Comunicações: 

Restritas, cautelosas________________Francas, autênticas. 

(1) (4) (7) 

Grau de apoio recíproco: 

Cada um por si_______________Legitima preocupação de uns pelos outros. 

(1) (4) (7) 

Objetivos da equipe: 

Não compreendidos___________________Compreendidos claramente. 

(1) (4) (7) 

Tratamento dos conflitos dentro da equipe: 

Através de recusa, escapatória, Aceitação e solução. 

repressão ou acomodação_____________de conflitos. 

(1) (4) (7) 

Utilização das habilidades dos membros: 

As habilidades da equipe Não são utilizadas as 

são utilizadas__________________habilidades da equipe. 

(1) (4) (7) 

Métodos de controle: 

0 controle é feito internamente__________0 controle é imposto. 

(1) (4) (7) 

Ambiente organizacional: 

Restritivo, pressão para que Livre, de apoio, com 

haja conformismo______________respeito por diferenças. 

(1) (4) (7) 

McGregor (1967, p. 172) escreve: 

Eu tenho visto grupos, fazerem uso eficiente de uma escala simples de avaliação (como a da tabela anterior) com objetivos de análise. Após uma breve discussão do significado de cada variável, cada membro preenche o formulário anonimamente, avaliando o estado atual do grupo dentro do seu ponto de vista pessoal. Com as avaliações faz-se, então, um "pool" e, em seguida, por um par de membros, é preparado um quadro mostrando a média das avaliações e as "contagens" alta e baixa para cada variável. Com base nestes dados, o grupo discute quais os aspectos de sua operação em grupo que necessitam de esforço e de atividade mais intensa. 
De acordo com McGregor, o principal objetivo desta prática é o de proporcionar a cada membro do grupo um "feedback" de como os outros concebem o grupo em relação a si próprio e um "feedback’’ de como a eficiência do grupo pode ser melhorada. 

ExempIo 2. Conflito intergrupal. Entre os problemas recentes, com que se defrontou o Departamento de Estado norte-americano, estava uma improdutiva cisão entre os funcionários do Foreign Service, às vezes chamados de "o clube" de "a corporação", e o "staff" administrativo do Departamento de Estado. A criação de estereótipos e de desconfiança recíproca se não de inequívoca e manifesta hostilidade, bloqueou as
comunicações e diminuiu de forma assustadora a eficiência, pois cada "lado" encarava o outro como sendo mais ameaçador do que qualquer inimigo real exterior. 

Durante uma conferência do Departamento de Estado, realizada em princípios de junho de 1966 no M.I.T., Chris Argyris (1967) e eu dividimos um grupo de funcionários do mais alto escalão administrativo e de funcionários do Foreign Service em dois grupos levando em conta as linhas funcionais. Os dois grupos foram encaminhados a salas diferentes e foram solicitados a discutir três perguntas e a desenvolver uma lista de
palavras ou frases que resumissem suas respostas: 

Quais as qualidades que melhor descrevem o nosso grupo? 

Quais as qualidades que melhor descrevem o outro grupo? 

Quais as qualidades que podemos predizer que o outro grupo nos atribuirá? 

Como Argyris (1961, pp. 20-21) escreveu: 

A congregação de professores relatou que os grupos se empenharam naquela prática e produziram resuItados que refletiram de maneira válida as discussões que foram travadas em suas diferentes salas de reuniões. 
Os resultados foram os seguintes: 

Os funcionários de Foreign Service viam-se como sendo: 

Pensativos e reflexivos. 

Qualitativos. 

Humanísticos, subjetivos. 

Voltados para cuItura e para interesses amplos. 

Generalizadores. 

Dotados de sensibilidade intercuIturaI. 

Desinteressados dos conflitos pessoais. 

Os funcionários do Foreign Service viam os funcionários administrativos como sendo: 

Executores e implementadores. 

Quantitativos. 

Resolutos e enérgicos. 

Não voltados para a cultura. 

De metas limitadas. 

Ciumentos de nós. 

Interessados mais na forma do que na substância. 

"Prá frente!" (deles o ponto de exclamação). 

Parasitas, mas necessários. 

Os funcionários do Foreign Service predisseram que os funcionários administrativos os considerariam como sendo: 

Arrogantes e esnobes. 

Intelectuais. 

Facciosos. 

Resistentes a mudanças. 

Ineficientes, "embromadores". 

Vacilantes e acomodaticios. 

Fracos. 

Os funcionários administrativos viam-se a si próprios como sendo: 

Decisivos, corajosos. 

Desembaraçados, adaptáveis. 

Pragmáticos. 

Orientados para a prestação de serviços. 

Com capacidade para serem bem sucedidos. 

Receptivos às mudanças. 

Dedicados ao cargo. 

Incompreendidos. 

Úteis. 

Modestos! (acrescentado pela pessoa que fez a apresentação) 

Os funcionários administrativos encaravam os funcionários do Foreign Service como sendo: 

"Mascarados", isolados. 

Desembaraçados, sérios. 

Respeitados e acatados. 

Inclinados para a estabilidade. 

Dedicados ao cargo. 

Necessários. 

Orientados para o exterior. 

Cautelosos. 

Racionais. 

Rodeados por uma mística. 

Engendradores. 

Defensivos. 

Os funcionários administrativos predisseram que os funcionários do Foreign Service os considerariam como sendo: 

Um mal necessário. 

Defensivos, inflexíveis. 

Preocupados com minúcias. 

Negativistas e burocráticos. 

De perspectivas limitadas. 

Menos voltados para a cultura (funcionários educados). 

Incompreendidos. 

Práticos. 

Protegidos. 

Desembaraçados. 

Depois de as listas terem sido elaboradas, os dois grupos se reuniram e então passaram a discutir suas listas e a ser interrogados pelo outro grupo no que se referia às suas percepções. A discussão foi intensa, em tom incisivo, barulhenta, eivada de argumentações, bem humorada e, finalmente, várias horas depois, mais calma e mais pensada. Pareceu como se cada uma das partes envolvidas se dirigisse para uma posição na qual por fim passariam a compreender o ponto de vista da outra parte. 

Exemplo 3. Reunião de Confrontação. O diretor de uma pequena e extraordinariamente bem sucedida empresa de pesquisa e desenvolvimento educacionais telefonou-me para saber se eu poderia ajudar aquela empresa não-Iucrativa e em rápido crescimento. Ele sentia que a organização tinha crescido muito rapidamente; que as equipes de projetos não mantinham comunicação entre si e, o que era pior, eram
extremamente concorrentes entre si; que a organização tinha que tomar algumas decisões muito sérias sobre o seu futuro, principalmente se eIa deveria ou não produzir e comercializar as coisas maravilhosamente criativas que estava inventando para sistemas escolares; e, além de tudo isto, ele se sentiu aflitamente atrasado em relação ao seu próprio trabalho criativo e quis saber se o seu escritório poderia ou não ser
administrado mais eficientemente. Também me tornou claro que as pessoas nada queriam com grupos-T ou com treinamento da sensitividade. Passei uma manhã inteira com o diretor e com todo o seu "staff" profissional, composto de cerca 40 pessoas, a maioria delas detentoras do grau de PhD e também ao mesmo tempo desempenhando funções em universidades próximas. 

Tudo o que o diretor me havia relatado foi confirmado pelas entrevistas com o "staff" profissional, exceto na parte em que ele achava que a liderança da empresa estava muito frouxa, não-estruturada e muito freqüentemente "invisível". Pareceu-me que o diretor, conquanto maravilhosamente carismático, era visto por seu "staff" como despendendo parte por demais ponderável do seu tempo em Washington, ou no seu gabinete de trabalho na universidade, ou onde a ele não se poderia ter acesso. 

Concordamos em passar um dia inteiro juntos numa "reunião de confrontação" a ser realizada na semana seguinte. A reunião de confrontação, inventada por Richard Beckhard (1967) (Ver Volume II desta série), parecia ser idealmente adequada para este caso. Todo o grupo de 40 profissionais, juntamente com o diretor, se reuniu por sete horas num motel das proximidades. Eu usei a primeira meia hora passando em revista a história recente e expondo certas generalizações elementares referentes às organizações humanas. Eu expus certos conceitos sobre organizações, os quais eles poderiam considerar úteis quando falassem sobre eles mesmos. Na fase seguinte, que durou uma hora, o grupo de 40 foi fragmentado em oito grupos de cinco fazendo-se um corte oblíquo em todas as linhas organizacionais formais e, em seguida, os participantes foram solicitados a discutir os "problemas mais significantes com que se defrontavam para conseguir que seu trabalho fosse executado. Quais eram os fatores que os estavam desmotivando? O que os "amolava?" Eles foram solicitados a voltar uma hora depois com uma lista dos seus principais problemas e causas desses problemas. Os oito grupos retornaram com dúzias de pedaços de papel (os quais foram afixados ou dependurados ao longo das paredes), enumerando acima de 200 problemas. Eu então procurei classificar os problemas e cheguei a cinco categorias principais: 

questões referentes à identidade e ao destino da empresa, 

questões referentes à colaboração e à concorrência, 

questões referentes à autoridade, à influência e ao poder, 

questões referentes à competência e, mais precisamente, dúvidas sobre a competência de outras pessoas, e 

questões sobre expectativas e esclarecimento do tipo "quem esperava o que e de quem?" 

Cada um dos 200 problemas ou mais foi enumerado de um a cinco, indicando sua particular categoria.  Depois do almoço, os membros do grupo foram reagrupados de acordo com a posição que ocupavam na estrutura organizacional formal da empresa e foram solicitados a despender por volta de uma hora na elaboração de recomendações, que poderiam ser feitas ao diretor e à alta administração, sobre os principais problema que sentiam existir dentro de suas particulares esferas de influência. O diretor e seu "staff" administrativo trabalharam juntos durante este período. Finalmente, no último período de uma hora e meia, o grupo voltou a se reunir e todos os grupos, um após o outro, enfrentaram o diretor com as recomendações que tinham trazido. Para resumir, o dia transcorreu da seguinte forma: 
09,30 h às 10,00 h  Apresentação 

10,00 h às 11,00 h  Coleta de dados - criação de problemas 

11,00 h às 12,00 h  Troca de informações e cIassificação 

13,30 h às 14,45 h  Estabelecimento de prioridades e planejamento de ação 

14,45h às 16,30h  Confrontação e implantação 

Para se ter uma idéia mais concreta dos problemas, um dos grupos enumerou os seguintes: 

Reuniões como estas deveriam começar no horário preestabelecido. "Coisas irritantes de importância secundária", como reuniões que são postergadas, raramente são comunicadas às pessoas. 

A estrutura de autoridade está um tanto confusa. Quem é o chefe? Quem faz a avaliação do meu trabalho? 

Até recentemente tinha havido pouca fecundação cruzada. 

O diretor é inacessível. Os membros da estrutura de poder são muito acessíveis para alguns, mas o Dr. X (Diretor Associado) não responde aos chamados telefônicos que lhe são dirigidos. Como resultado disto aumentou muito o número de memorandos. 

Não existe qualquer sistema de estabelecimento de prioridades para distribuição de materiais. Existe alguma política? Seria possível ter-se uma? 

Para os recém-admitidos na empresa é um problema descobrir quem faz o que na organização. 

Há um número muito grande de pessoas empregadas e então não se lhes permite pôr em prática as habilidades que motivaram sua admissão. 

Um número muito grande de reuniões é levado a efeito sem uma agenda específica. 

Como são comunicadas as informações e as decisões que surgem nestas reuniões? 

A obrigação de assumir a responsabilidade de diretor atuante de projeto tirou-me de minha área de interesse principaI - isto é irritante e aborrecedor. 

Dificuldade para se obter uma avaliação segura dos pontos fortes e das fraquezas das pessoas. 

Quem toma decisões por aqui? 

A parte financeira está caótica. A quem deveremos recorrer na nossa procura por recursos monetários? 

Mesmo que não tenham sido recebidas com agradecimentos, as recomendações feitas pelo "staff" ao Diretor foram recebidas sem rancor e por certo se tornaram objeto de grande preocupação. Como resultado deste encontro passaram a ser levadas a efeito reuniões mais significativas e com periodicidade mais rigorosa, evoluiu uma estrutura organizacional clara e definida e, o que é mais importante, o Diretor percebeu que ele
deveria dedicar a maior parte do seu tempo a assuntos importantes e essenciais. E decidiu ceder sua função a uma outra pessoa da empresa e que tinha ambição e talento administrativos. 

Exemplo 4. "Feedback" de dados. Seis departamentos de contabilidade realizaram "surveys" ligados a aspectos de sua organização, trabalho e relações humanas. Estes departamentos empregavam cerca de 60 supervisores e 640 empregados com funções não ligadas à supervisão. Quatro departamentos foram informados dos resultados dos seus questionários - "feedback" - em conferências realizadas no decorrer de
um período superior há 12 meses e foram chamados de "departamentos experimentais". Os outros dois departamentos de controle não receberam qualquer atenção especial da administração ou do grupo de pesquisa, além das práticas administrativas normais. Tanto antes quanto depois da experiência com "feedback" de dados, estes departamentos preencheram extensos questionários que abrangiam uma ampla
variedade de atitudes e opiniões referentes aos principais aspectos da situação de trabalho. Dever-se-ia salientar que os "departamentos experimentais" tiveram discussões intensas durante quase um ano, discussões que tinham como base os "surveys" a que eles próprios tinham sido submetido. 

Quando os grupos experimentais e os grupos de controle foram comparados, chegou-se à conclusão de que os grupos que tinham recebido "feedback" de dados sentiam que: 

Sentiam-se melhor quando terminavam o seu trabalho. 

Sentiam-se mais à vontade para levar seus problemas de trabalho aos seus supervisores. 

Seus supervisores compreendiam melhor seus pontos de vista. 

Seus supervisores viviam melhor uns com os outros. 

Eles compreendiam melhor como seus supervisores viam as coisas. 

E o autor do estudo (Baumgartel, 1959, p. 6) concluiu: 
Os resultados deste estudo sugerem que o uso criativo de novas informações para conferências e reuniões em todos os níveis de organização departamental pode ser uma das melhores e mais dinâmicas diretrizes para o desenvolvimento administrativo e para o crescimento organizacional. 
Exemplo 5. Elementos de um programa de um ano. Em 1960, uma pequena refinaria com cerca de 500 empregados (dos quais 60 na parte administrativa) estava à beira da falência e praticamente "nas últimas", decorrência da superoferta mundial de produtos de petróleo e também devido a especiais problemas de produção da refinaria. A matriz tinha decidido encerrar as atividades da refinaria, mas o aparecimento de
pressões políticas e sindicais bem como certas mudanças de diretrizes por parte do escritório central conduziram a uma tentativa de revitalização da refinaria. Foi admitido um novo gerente de alto nível e o "staff" do escritório central de Nova York foi trazido para ajudar no desenvolvimento organizacional da refinaria. 

Depois de ter sido concluído um "survey" administrativo, foram realizadas intensivas sessões de "feedback" com cada uma das unidades componentes. Isto foi acompanhado por uma série de seminários semanais ministrados por teóricos de organização altamente conceituados cujo principal objetivo era o de fornecer um certo número de modelos para se pensar em termos de mudança organizacional. Depois disso, todos os 60 supervisores participaram de um laboratório de treinamento da sensitividade com a duração de uma semana, no qual a principal ênfase foi dada às competências interpessoais e às habilidades com vistas à coordenação intergrupal. Como resultado destes empreendimentos educacionais, depois dos quais foram levados a efeito uma reavaliação de necessidades e um rediagnóstico, chegou-se a um sistema de conjunto para a fábrica como um todo, juntamente com uma modificação do plano Scanlon de trabalho. Esta foi a primeira vez que o plano Scanlon teve uma adaptação bem sucedida a uma indústria de transformação. 

O QUE É O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL? 

Com base nos exemplos anteriormente expostos, podemos voltar ao título deste capítulo introdutório e delinear as características básicas do desenvolvimento organizacional. 

Antes de mais nada, é uma estratégia educacional adotada para se chegar a uma mudança organizacional planejada. As estratégias diferem consideravelmente. Em alguns casos, como no exemplo de "feedback" de dados, nada de mais complicado foi utilizado do que um questionário e uma discussão em grupo. No caso da refinaria foram empregados tecnologias mais complexas, desde sessões razoavelmente elaboradas de
treinamento da sensitividade até fatores econômicos e de custos. Note-se também, que os pontos de entrada variaram. Por exemplo, no caso do Departamento de Estado, as relações intergrupais foram encaradas como sendo um ponto estratégico extremamente importante. O caso da Union Carbide e, em menor magnitude, o caso da refinaria, tiveram suas ações convergindo para o desenvolvimento de equipe. Qualquer que seja a estratégia, o desenvolvimento organizacional quase sempre se concentra nos valores, atitudes, relações, e clima organizacionais - as "variáveis das pessoas" - como um ponto de entrada, ao invés de nas metas, estruturas e tecnologias da organização. 

Isto pode ser melhor explicado por força do fato de que o agente de mudança é quase sempre um cientista profissional do comportamento e naturalmente encararia os aspectos humano-sociais de uma situação como sendo os mais compreensíveis, se não os mais acessíveis e os mais sensíveis à mudança. Naturalmente este é um ponto extremamente controvertido, no qual não entrarei agora a não ser para dizer que há muitos (inclusive eu próprio, às vezes) que acreditam que outros aspectos de sistemas clientes podem ser mais fácil e economicamente mudados com resultados muito melhores e mais dignos de confiança. Não obstante, na maioria das vezes, o desenvolvimento organizacional toma o lado humano da empresa como o seu mais conveniente e cômodo ponto de atenção. 

A segunda característica é a de que as mudanças que se buscam estão diretamente ligadas com a exigência ou necessidade que a organização está procurando enfrentar. Em casos muito raros, como na situação da refinaria, é uma questão de sobrevivência; em outros casos mais típicos, é uma empresa nova e em rápida expansão (como a empresa de pesquisa e desenvolvimento educacionais) defrontando-se com uma "crise de destinação". O problema tácito na ilustração proporcionada pelo caso do Departamento de Estado foi o de uma função em mutação para o funcionário do Foreign Service, uma função que tinha que incluir componentes de administração, um elemento novo e um tanto vago, por certo desvalorizado pelos funcionários do Foreign Service e igualmente certo como sendo fundamental para o bom êxito na próxima década. Os casos de desenvolvimento organizacional, nos quais eu estive envolvido nos últimos pouco mais ou menos dez anos abrangeram problemas de comunicação (principalmente de baixo para cima), conflitos intergrupais, problemas de Iiderança (principalmente problemas referentes à sucessão), questões de identidade e de destino (quase sempre devidas a crescimento espetacular ou a progressos tecnológicos), questões sobre satisfação e sobre a capacidade da organização de proporcionar induzimentos certos e adequados (principalmente para profissionais) e questões de eficiência organizacional mensuradas pelos indicadores inflexíveis do lucro, do desperdício, do custo, do "turnover" da mão-de-obra - ou por qualquer outra medida da eficiência. Em geral todas exigências mencionadas e outras que não citei podem ser agrupadas em três
categorias: 

problemas de destino-crescimento, identidade e revitalização, 

problemas de satisfação e desenvolvimento humanos e 

problemas de eficiência organizacional. 

Uma terceira característica é que o desenvolvimento organizacional se baseia numa estratégia educacional que dá ênfase ao comportamento que já foi uma experiência anterior. Assim, o "feedback" de dados, o treinamento da sensitividade, a reunião de confrontação e outros métodos baseados na experiência são amplamente utilizados para produzir dados e experiências publicamente trocados e sobre os quais o planejamento e a ação são baseados. Somente para ficar com a reunião de confrontação por um minuto, podemos ver os seguintes passos: 

gerar dados referentes à urgência, 

fazer o "feedback" de dados a grupos e pessoas relevantes e 

planejar a ação com base nos passos 1 e 2. 

O desenvolvimento de uma mais eficiente "administração de equipe", isto é, a capacidade, como no caso da Union Carbide para que os grupos funcionais trabalhem mais competentemente. 

O desenvolvimento de melhores métodos para a "solução de conflitos". Ao invés de serem usados os métodos burocráticos usuais, que se baseiam, principalmente, na repressão, na acomodação e no poder amoral, passam a ser procurados métodos mais racionais e mais francos de solução de conflitos. 

O desenvolvimento de sistemas orgânicos ao invés de sistemas mecânicos. Esta é uma forte reação contra a idéia de que, organizações são mecanismos nos quais os administradores "trabalham", como se fossem movimentados por toques em botões de máquinas automáticas. São os seguintes os modos pelos quais os sistemas orgânicos diferem dos sistemas mecânicos. 

Sistemas mecânicos 

Sistemas orgânicos 

A ênfase é exclusivamente individual. 

A ênfase é nos relacionamentos entre os e dentro dos grupos. 

Relacionamento do tipo autoridade-obediência. 

Confiança e crença recíprocas. 

Uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida 

Interdependência e responsabilidade compartilhada. 

Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas. 

Participação e responsabilidade multigrupal. 

A tomada de decisões é centralizada. 

Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. 

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitramento e/ou hostilidade. 

Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas. 

É natural que nem todos os agentes de mudança concordariam com o que foi anteriormente exposto e é muito provável que haveria muitas variações em torno dos temas que eu desenvolvi. No entanto, ressalvando-se importantes exceções, a maioria provavelmente aceitaria os amplos compromissos de valores anteriormente enumerados. As diferenças entre os agentes de mudança tornam-se ainda mais acentuadas no que se refere às suas escolhas de estratégias e de programas educacionais para a implantação destas metas normativas.  Os volumes seguintes desta série fornecem exemplos concretos das diferenças que eu, possivelmente muito cavalheirescamente, omitiria. 

Uma quarta característica é que os agentes de mudança são, na maioria das vezes, mas não exclusivamente, externos em relação ao sistema-cliente. Este é um outro ponto controvertido no qual não precisamos entrar agora. Há alguns poucos exemplos de extraordinários agentes internos de mudança, como Sheldon Davis (da TRW Systems) ou Alfred Marrow (da Harwood Manufacturing Company). No entanto, falando-se de um modo muito geral, por certo que, durante as fases iniciais agentes externos de mudança se apresentam como necessários. Isto é verdadeiro por um grande número de razões, nas quais de modo algum está um princípio difundido pela sabedoria convencional de que o consultor externo traz consigo muito maior poder de influência. Desconfio que muito mais relevante é o aspecto de que o consultor externo pode dirigir as coisas de molde a afetar - mais uma vez principalmente no início - a estrutura de poder de um tal modo que a maioria dos agentes internos de mudança não está capacitada a fazê-lo. Isto mais uma vez pode estar relacionado à aura criada por um consultor externo (freqüentemente muitíssimo bem pago), mas está igualmente relacionado à capacidade de o agente externo de mudança "ver" com mais simplicidade e clareza os problemas que os "de dentro" podem ter por muito tempo aprendido a evitar ou a omitir e com toda a certeza a encarar com inquietação e mesmo angústia. Quaisquer que sejam os argumentos que possam ser apresentados a favor ou contra, no que se refere ao problema de se os agentes de mudança devem ser internos ou externos minha própria conclusão é a de que o debate se torna inexpressivo e sem sentido após o estágio inicial (ou estágio de "descongelamento"), mas, no decorrer das fases iniciais de qualquer programa
de desenvolvimento organizacional pode-se considerar como essencial a presença de um agente externo de mudança. 

Uma quinta característica é que o desenvolvimento organizacional implica num relacionamento de colaboração entre o agente de mudança e os componentes do sistema cliente. "Colaboração" é uma palavra difícil de ser tratada com justiça, mas ela envolve confiança, determinação conjunta de metas e de meios e elevada influência recíproca. 

De fato, eu, dificilmente, poderia pensar num melhor conjunto de categorias para o que se entende por "colaboração" do que o desenvolvido por McGregor e Jones e a que, sob a denominação de "desenvolvimento de equipe", se fez referência no primeiro exemplo que foi mencionado. 

Uma sexta característica é a que os agentes de mudança compartilham de uma filosofia social, um conjunto de valores sobre o mundo em geral e sobre as organizações humanas em particular, a qual molda suas estratégias, determina suas intervenções e, em boa parte comanda suas respostas aos sistemas-clientes.  O que ocorre com maior freqüência é que os agentes de mudança acreditam que a realização e a concretização destes valores levará, no final das contas, não apenas a um sistema mais humano e mais democrático, mas também a um sistema mais eficiente. Ao que se chega é a uma avaliação grosseira, tendo-se em mente que haveria importantes diferenças individuais entre os agentes de mudança, diferenças estas baseadas em suas cosmologias e competências. Argyris (1962) fornece um modelo gráfico que serve de exemplo. Ele mostra o pretenso sistema de valores que domina a maioria das organizações modernas, ou seja, os valores burocráticos. Estes valores, basicamente impessoais, orientados para as tarefas a serem executadas e negando os valores humanísticos e democráticos, conduzem a relacionamentos precários, superficiais e baseados na desconfiança. Estes relacionamentos são falsos e inautênticos e basicamente incompletos, isto é, eles não permitem a expressão natural e livre de sentimentos. Estes relacionamentos inautênticos levam a
um estado ao qual Argyris denomina "declinante competência interpessoal", um resultado dos relacionamentos superficiais e não evoluídos. Sem competência interpessoal ou sem um ambiente "psicologicamente seguro", a organização é um caldo de cultura para a desconfiança, para o conflito intergrupal, para a inflexibilidade e assim por diante, o que por sua vez conduz a um declínio do bom êxito da organização na solução de problemas. 

Este é o modelo: os valores burocráticos tendem a dar ênfase aos aspectos racionais de trabalho e aos aspectos de trabalho exclusivamente voltados para as tarefas a serem executadas e a ignorar os fatores humanos básicos que estejam relacionados à tarefa e que, se ignorados, tendem a reduzir a eficiêncla organizacional. Os administradores criados e educados dentro deste sistema de valores são maldosamente
postos a desempenhar as intricadas funções humanas que agora lhes são exigidas. A inaptidão deles e suas ansiedades conduzem a sistemas de discórdia e de defesa, que interferem na capacidade da organização para solucionar problemas. 

A sétima característica é de que os agentes de mudança compartilham de um conjunto de metas normativas baseadas em sua filosofia. As metas normativas básicas podem ser deduzidas da filosofia social delineada na seção anterior. As mais comumente procuradas são: 

Melhora da competência interpessoal. 

Uma mudança nos valores de modo que os fatores e os sentimentos humanos venham a ser considerados legítimos. 

O desenvolvimento de uma crescente compreensão entre e dentro dos grupos de trabalho com o objetivo de reduzir as tensões. 

Hollis Peter (Bennis and Peter,1967, p. 31 ) desenvolveu um modelo gráfico que retrata com admirável simplicidade a maioria dos elementos que eu descrevi. Voltando ao assunto: uma exigência, quer interior quer externa à organização, estimula uma resposta por parte de um agente externo para aplicar conhecimentos válidos a um sistema-cliente. Em última análise, estes passos levam (ao menos nos casos bem sucedidos) a uma melhora nos "rendimentos" do sistema. 

CONCLUSÃO 

Em conclusão, poderia ser útil dizer-se algumas poucas palavras sobre o que o desenvolvimento organizacional não é. Entrementes, deve ficar claro que o desenvolvimento organizacional não é simplesmente treinamento da sensitividade. Pode-se ter certeza de que muitos profissionais do desenvolvimento organizacional confiam, numa maior ou menor proporção, em programas educacionais baseados em experiência: e é freqüentemente utilizada alguma variação de treinamento da sensitividade. No entanto, como tentei mostrar, uma ampla variedade de programas pode ser eficiente, desde sessões de "feedback" de dados até reuniões de confrontação. O que é importante no desenvolvimento organizacional é que os dados são gerados pelo próprio sistema-cliente. Freqüentemente, estes são os únicos dados que de qualquer maneira contam, pois há provas suficientes de que aos dados coletados sobre os "outros" (não importa quão válidos eles sejam), quase sempre falta o impacto dos dados autogerados. 

Espero que, entrementes, também esteja claro que o desenvolvimento organizacional não é mais uma outra versão fantasiosa de liderança "permissiva. ". O que me deixa confuso e intrigado é o fato de que este mito continua a ser perpetuado a despeito de todas as experiências em contrário. O desenvolvimento organizacional não receita qualquer particular estilo de liderança, senão um que seja franco e confrontador,
que pode ser tudo, menos "permissivo". Nem implica ele num consenso grupal como a única forma de tomada de decisões, conquanto alguns autores (como Blake e Mouton) certamente acreditem que o consenso é uma conclusão natural, desde que o treinamento seja feito sob a orientação do "Managerial Grid". 

O valor básico subjacente a toda a teoria e a toda a prática do desenvolvimento organizacional é o da escolha. Através de uma maior concentração da atenção e através da coleta e do feedback de dados relevantes para pessoas relevantes, torna-se disponível um maior número de opções e daí melhores decisões podem ser tomadas. Isto é o que o desenvolvimento organizacional é na sua essência: uma estratégia
educacional que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, baseada na experiência e com o objetivo de alcançar melhores e maior número de opções organizacionais num mundo altamente turbulento. 

2. AS CONDIÇÕES BÁSICAS QUE CRIAM A NECESSIDADE DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 

As circunstâncias de um mercado em constante mutação e de um produto também em constante mutação são capazes de esmagar qualquer organização empresariaI, se esta organização não estiver preparada para a mudança - na verdade, em minha opinião, se ela não tiver providenciado os procedimentos para antecipar a mudança. 

Alfred P. Sloan 

Nem os cientistas do comportamento e nem suas teorias, fizeram com que o desenvolvimento organizacional se tornasse necessário. Eles, os cientistas e suas teorias, naturalmente ajudaram, mas não deve haver dúvidas de que Alfred P. Sloan apontou a verdadeira causa: a mudança. Nossas instituições sociais não podem opor-se ou deixar de tomar conhecimento do ritmo assolador de mudança sem alterações fundamentais na maneira pela qual elas lidam com seus ambientes e na maneira como elas conduzem as principais operações de sua empresa. O desenvolvimento organizacional não é algo que seja "bacana" e que se tenha em volta de si, como um dispositivo novo e reluzente ou porque seu sistema de valores se assemelha a nossa ética cristã-judaica. O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que nossas
instituições sociais concorrem e lutam pela sobrevivência sob condições de mudança crônica. 

A instituição social que coordena a atividade de quase todas as organizações humanas que conhecemos - industriais, governamentais, educacionais, de pesquisas, militares, religiosas, voluntárias - é conhecida por burocracia. No sentido em que a ela aqui me refiro, a burocracia é uma invenção social que foi aperfeiçoada durante a Revolução Industrial, com o objetivo de organizar e de dirigir as atividades da empresa. Sob as condições do século XIX, a burocracia foi uma resposta adequada, mas tenho a convicção, que é compartilhada por muitos profissionais e estudantes do comportamento organizacional, de que esta forma de organização não pode atender e enfrentar satisfatoriamente realidades do século XX. De fato, a menos que seja considera e implantada uma revisão fundamental, as organizações encontrarão sérios empecilhos para
atingir suas metas, se de qualquer modo elas pretenderem sobreviver. O desenvolvimento organizacional é uma maneira de agir que capacita a administração a passar a dispor de mais conscientização no que se refere à renovação e à revitalização de modo que respostas novas e mais inovadoras possam ser desenvolvidas pelas organizações que irão se defrontar com a extraordinária turbulência da próxima década. 

O que segue é uma análise pormenorizada da burocracia e porque ela é particularmente vulnerável dentro das condições contemporâneas. Depois disso virá uma identificação dos principais problemas humanos, com os quais a liderança administrativa se defronta, e o papel do desenvolvimento organizacional na facilitação da necessária evolução no sentido de novas formas de vida organizacional. 

A burocracia é formada dos seguintes componentes: 

Uma bem definida cadeia de comando. 

Um sistema de regras e de procedimentos para lidar com todas contingências que se relacionem com as atividades de trabalho. 

Uma divisão do trabalho baseada na especialização. 

Promoção e seleção baseadas na competência técnica. 

Impersonalidade nas relações humanas. 

É uma disposição em forma de pirâmide, que vemos na maioria dos organogramas. 

"Modelo de máquina" burocrático foi desenvolvido como uma reação contra a subjugação pessoal, contra o nepotismo, contra a crueldade e contra os julgamentos caprichosos e subjetivos que passaram a constituir práticas administrativas durante os primórdios da Revolução Industrial. A burocracia surgiu como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das exigências dos trabalhadores por um tratamento imparcial. Era uma organização idealmente ajustada aos valores e exigências da Era Vitoriana. E assim como a burocracia surgiu como uma resposta criativa a uma época radicalmente nova, da mesma forma novos esquemas organizacionais devem hoje ser desenvolvidos. 

Primeiramente, tentarei mostrar porque as condições de nosso moderno mundo industrializado levarão à morte da burocracia. Na segunda parte deste capítulo, sugerirei um esboço de modelo da organização do futuro. 

Existem, ao menos, quatro ameaças relevantes à burocracia: 

Uma transformação rápida e inesperada. 

Um aumento de tamanho onde o volume das atividades tradicionais da organização não é suficiente para sustentar o crescimento. (Diversos fatores passam a prevalecer aqui: "overhead’ burocrático, controles mais rigorosos e apertados e impersonalidade devidos a alastramentos burocráticos, regras e estruturas organizacionais superadas). 

A complexidade da tecnologia moderna, onde for exigível integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes. 

Uma ameaça basicamente psicológica surgindo de repente de uma mudança no comportamento administrativo. 

Seria útil que se examinasse até que ponto estas condições existem no momento presente. 

UMA TRANSFORMAÇÃO RÁPIDA E INESPERADA 

O ponto forte da burocracia é sua capacidade de lidar eficientemente com tudo aquilo que seja rotineiro e previsível nos assuntos que envolvam seres humanos. É quase suficiente citarem-se as explosões demográficas de conhecimentos para se levantarem dúvidas sobre sua viabilidade contemporânea.  No entanto, muito mais esclarecedoras são as estatísticas que comprovam estas frases supercaprichadas e
superelaboradas: 

A produtividade homem-hora de nossa produção está agora duplicando por volta de cada 20 anos, ao invés de em cada 40 anos, como ocorria antes da II Guerra Mundial. 

Somente o Governo Federal dos Estados Unidos gastou 16 bilhões de dólares em atividades de pesquisa e desenvolvimento durante o ano de 1965; e gastará 35 bilhões por volta de 1980. 

O intervalo de tempo entre uma descoberta técnica e o reconhecimento dos seus usos comerciais era de 30 anos antes da I Guerra Mundial, de 16 anos entre as duas guerras e de apenas 9 anos desde a II Guerra Mundial. 

Em 1946, apenas 42 cidades do mundo tinham populações de mais de 1 milhão de habitantes. Hoje existem 90. Em 1930, havia 40 pessoas para cada milha quadrada da superfície terrestre. Hoje existem 63. Espera-se que, por volta do ano 2000, o numero deverá ter subido para 142. 

A burocracia, com sua cadeia de comando tão bem definida, suas regras e suas inflexibilidades, esta mal ajustada à rápida transformação que o ambiente agora está a exigir.

UM AUMENTO DE TAMANHO 

Conquanto na teoria possa não haver qualquer limite natural para a altura da pirâmide burocrática, na prática, o elemento de complexidade é quase invariavelmente introduzido em grandes proporções. Para citar-se um significante elemento novo, as operações internacionais são antes a regra do que a exceção para uma grande parte das nossas maiores empresas. Empresas como a Standard Oil Company (New Jersey), mais
de uma centena de subsidiárias estrangeiras, a Mobil Oil Company, a The National Cash Register Company, a Singer Company, a Buroughs Corporation e a Colgate-Palmolive Company, conseguem em suas vendas externas mais da metade de suas receitas ou Iucros. Muitas outras - tais como a Eastman Kodak Company, a Chas. Pfizer Company, Inc., a Caterpillar Tractor Company, a International Harvester Company, a Corn
Products Company e a Minnesota Mining & Manufacturing Company - fazem de 30 a 50%, de suas vendas no exterior. As vendas da General Motors Corporation são não apenas nove vezes maiores do que as da Volkswagen, mas são também maiores do que o produto nacional bruto da Holanda e bem superiores do que o PNB de uma centena de outros países. Se vimos o por de sol no Império Britânico, pode ser que jamais
vejamos o sol se por nos impérios da General Motors, da ITT, da Shell e da Unilever. 

UMA CRESCENTE DIVERSIFICAÇÃO 

As atividades de hoje exigem pessoas cujas competências sejam diversificadas e altamente especializadas.  Numerosos exemplos dramáticos podem ser extraídos de estudos de mercados de trabalho e de mobilidade de empregos. Numa ocasião, durante a década passada, os Estados Unidos tornaram-se a primeira nação a empregar mais pessoas em ocupações ligadas a serviços do que na produção de bens tangíveis. São
exemplos desta tendência: 

No campo da educação, o aumento de emprego entre 1950 e l960 foi maior do que o número total de pessoas empregadas nas indústrias do aço, do cobre e do alumínio. 

No campo da saúde, o aumento de emprego entre I950 e I960 foi maior do que o emprego total no setor de
mineração em 1960. 

Estas mudanças e muitas outras mais difíceis de serem demonstradas estatisticamente derrubam a velha
tendência industrial no sentido de um número cada vez maior de pessoas executarem tarefas pequenas e
simples ou não-diferenciadas. 

Um crescimento apressado, uma transformação rápida e um aumento na especialização - ponha estes três
fatores em confronto com os cinco componentes da estrutura da pirâmide descritos anteriormente e
deveremos esperar que a pirâmide da burocracia comece a cair aos pedaços. 

MUDANÇA NO COMPORTAMENTO ADMINISTRATIVO 

Acredito que haja uma mudança sutil, porém perceptível. na fiIosofia subjacente ao comportamento administrativo. No entanto, sua magnitude e natureza e seus antecedentes são obscuros devido a dificuldade de se lhe atribuírem números. (Em qualquer outra coisa que as estatísticas fazem por nos, elas proporcionam uma bem recebida iIusão de certeza). Não obstante, parece estar ocorrendo uma transformação real devido
a: 

Um novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades, o qual substitui uma idéia de homem ultrasimplificada, inocente e do tipo "aperta-botões". 

Um novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, o qual substitui um modelo de poder baseado na coação e na ameaça. 

Um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos, o qual substitui o sistema de valores despersonalizado e mecanístico da burocracia. 

A causa primordial deste deslocamento da filosofia administrativa se origina não da estante de livros, mas sim dos próprios administradores. Muitos dos cientistas do comportamento, como Douglas McGregor ou Rensis Likert, esclareceram e enunciaram com nitidez - e mesmo legitimaram - o que os administradores tinham indicado e anotado apenas pela metade para si próprios. Por exemplo, estou convencido de que a popularidade do livro de McGregor, The Human Side of Enterprise, foi baseada na sua rara empatia para uma vasta audiência de administradores que estão ansiosos por uma alternativa para o conceito mecanístico de autoridade, isto é, ele delineou uma utopia viva de relacionamentos humanos mais autênticos do que a maioria das práticas organizacionais hoje permite. Além do mais, acredito que o desejo por relacionamentos na empresa tem pouco a ver com um motivo de lucro em si, conquanto ele freqüentemente seja racionalizado ao fazê-lo. O verdadeiro estímulo para estas alterações tem sua origem na necessidade não apenas de humanizar a organização, mas para usá-las como uma severa prova de crescimento pessoal e de desenvolvimento da auto-realização. 

Um outro aspecto neste deslocamento dos valores prende-se à histórica busca do homem por autoconsciência e pelo desejo de usar o raciocínio e a razão para atingir e ampliar suas potencialidades e suas possibilidades. Esta deliberada auto-análise se propagou para sistemas sociais grandes e mais complexos - organizações nas quais tem havido um dramático aparecimento deste espírito de inquirição no
decorrer destas duas últimas décadas. Em novas profundezas e por uma ampla gama de assuntos, as organizações estão abrindo suas operações para a auto-inquirição e para a auto-análise, o que envolve uma mudança em como os homens que fazem a história e os homens que fazem o conhecimento se julgam uns aos outros. Os cientistas compreenderam sua afinalidade com os homens de negócios e estes últimos passaram a ter uma nova receptividade e um novo respeito para com os homens do conhecimento. 

Estou chamando este novo desenvolvimento de "revitalização organizacional", um complexo processo social que envolve um exame deliberado e autoconsciente do comportamento organizacional e um relacionamento de cooperação entre administradores e cientistas com vistas à melhora do desempenho. Para muitos, esta nova forma de colaboração pode ser tida como um fato consumado. Eu simplesmente encarei como inevitável e natural a reciprocidade entre acadêmicos e administradores. Mas posso assegurar que este desenvolvimento não tem precedentes, que nunca antes na história, em qualquer sociedade, o homem no seu contexto organizacional tão desejosamente procurou, verificou, examinou, inspecionou ou ponderou - em busca de significado, de objetivo, de melhora. 

Este deslocamento de perspectivas exigiu uma boa dose de coragem de ambas as partes deste encontro. O administrador teve que jogar fora velhos preconceitos que tinha em relação aos intelectuais "cabeludos", e "cabeças de bola de bilhar". O que é mais importante é que o administrador teve que tornar ele próprio e sua organização vulneráveis e receptivos a fontes externas e a informações novas, inesperadas e mesmo não desejadas. Por outro lado, o acadêmico teve que abandonar algumas das suas hesitações naturais. O conservantismo academista é admirável, exceto como algo atrás do qual se esconder, e por um longo período de tempo a cautela foi uma defesa contra a realidade. 

Poderia ser útil discorrer um pouco mais sobre o papel do acadêmico e seu crescente envolvimento com a ação social, usando o campo da educação em administração como um exemplo característico. Até recentemente, o campo empresarial era desconhecido ou então criticado pelo estabelecimento acadêmico.  Lá, a educação em administração e a pesquisa eram na melhor das hipóteses encaradas com forte suspeita,
como se o contrato com o mundo da realidade - principalmente da realidade monetária - fosse equivalente a uma terrível forma de contaminação. 

De fato, historicamente, o acadêmico assumiu uma das seguintes duas posições em relação ao "estabelecimento", a qualquer estabelecimento: a de um crítico rebelde ou a de um esnobe retraído. A posição do rebelde é atualmente popular. Testemunha disso é a proliferação de títulos de livros como The Power Elite, The Lonely Crowd, Organization Man, The Hidden Persuaders, Tyrany of Testing, Mass Leisure, Exurbanites, Death and Life of Great American Cities, The American Way of Death, Compulsory Mis-Education, The Status Seekers, Growing Up Absurd, The Paper Economy, Silent Spring, Child Worshippers, The Affluent Society e Depleted Society. 

A posição de retraído pode ainda ser observada em algumas das universidades norte-americanas, porém em menores proporções nos dias atuais. No entanto, ela continua a ser a atitude predominante em muitas universidades européias. Lá, as universidades parecem ter a intenção de preservar o caráter monástico de suas origens medievais, oferecendo uma tranqüilizadora segurança aos seus estudantes e livrando o currículo de tudo o que ele possa ter de virilidade e aplicabilidade. A extravagante e idílica fantasia de Max Beerbohm (1966, p. 126) sobre Oxfor, Zuleika Dobson, dramatiza este ponto: 

É o ar suave e com abundância de miasmas, não menos do que a beleza cinza e pardacenta e a gravidade dos edifícios, que ajudou Oxford a produzir e a cultivar, externamente, sua raça peculiar de artista-acadêmicos, acadêmico-artistas... Os Edifícios e suas tradições mantêm vivos em sua mente tudo quanto seja agradável e gracioso; o clima que o envolve e que o debilita, embalando-o e aquietando-o, conserva-o descuidado em relação às agudas e vorazes exigências das realidades do mundo exterior.  Estas realidades podem ser vistas por ele.... Mas elas não podem atingi-lo. Oxford é amortecida demais para isto. 

"Adorável Sonhador" disse Matthew Arnold, em seu discurso de despedida a Oxford: 

Adorável sonhador, cujo coração tem sido romântico! Que tão prodigamente se tem entregado, entregado a si próprio a adversários e a heróis não meus, porém jamais aos Filisteus....qual o professor que jamais nos poderia livrar daquela servidão e daquela dependência para as quais todos nós estamos propensos e predispostos.... a servidão e a dependência que nos ligam e nos vinculam uns aos outros, o estreito, o
mundano, o meramente prático. 

Apenas recentemente, o intelectual e o administrador saíram do esconderijo e reconheceram as enormes possibilidades de empreendimentos em conjunto. Lembrem-se de que é nova a idéia da escola profissional, mesmo no caso da "santíssima trindade" - direito, medicina e engenharia -, isto para não dizer nada de "algos" recentes como administração de empresas e administração pública. É tão nova quanto a
institucionalização da própria ciência, digamos por volta de 50 anos atrás. E mesmo hoje esta modificação não é saudada com regozijo sincero e puro. Colin Clark, o economista, escrevendo numa edição há pouco publicada da revista Encounter, fazia referência à "horrível sugestão de que Oxford deveria ter uma escola de administração de empresas". 

É provavelmente verdade que nos Estados Unidos temos tido uma atitude mais pragmática em relação ao conhecimento do que em qualquer outro lugar. Muitos observadores ficaram impressionados com o desdenho que os intelectuais europeus parecem mostrar por assuntos práticos. Mesmo na Rússia, onde menos poder-se-ia esperá-lo, há pouquíssimo interesse pelo "apenasmente útil". Harrison Salisbury, do New York
Times, durante suas recentes viagens pela União Soviética, teve sua atenção atraída pela quase total ausência de ligação entre pesquisa e aplicação prática. Ele viu apenas uma estação experimental agrícola dentro dos padrões norte-americanos. Lá os professores estavam trabalhando nos campos e disseram-lhe: "As pessoas nos chamam de norte-americanos". 

Pode não haver muitos professores norte-americanos trabalhando nos campos, mas eles podem ser encontrados, quando não à espera de avião em aeroportos, em quase todos os outros lugares: nas fábricas, no governo, nos países menos desenvolvidos e, mais recentemente, nas áreas mais atrasadas do nosso próprio país, nos hospitais para doentes mentais, no Departamento de Estado, em, praticamente, todos os
tipos de organizações nas quais os candidatos a PhD podem "meter a cara". Eles estão assessorando, aconselhando, pesquisando, recrutando, interpretando, desenvolvendo, dando consultoria, treinando e trabalhando para a mais ampla variedade imaginável de clientes. Isto não é para dizer-se que desapareceu a profunda ambivalência que alguns norte-americanos conservam em relação ao intelectual, mas indica que o
acadêmico - em número cada vez maior, com mais diligência e com aspirações muito mais elevadas do que em qualquer outra época da história, se tornou muito mais inclinado para a ação. 

Com efeito, Fritz Machlup, o economista, inventou uma nova categoria econômica, denominada "indústria do conhecimento", a qual alega ele, é responsável por 29% do produto nacional bruto. Clak Kerr (1964, p.86), o ex-presidente da Universidade da Califórnia, disse, muito tempo atrás: o que as ferrovias fizeram pela segunda metade do século passado e o que o automóvel fez pela primeira metade deste século poderá ser feito na segunda metade deste século pela indústria do conhecimento; isto é, servir de ponto focal do crescimento nacional. E a universidade está no centro do processo de conhecimento. 

Problemas humanos com os quais as organizações contemporâneas se defrontam: 

Problemas Soluções burocráticas Novas condições do séc. XX 

Integração 

Integração das necessidades individuais com as metas organizacionais 

Nenhuma solução em virtude de não haver qualquer problema. A personalidade individual é enormemente ultrasimplificada e encarada como um instrumento passivo. É inteiramente negligenciada a tensão entre personalidade e função. 

Aparecimento das ciências humanas e compreensão da complexidade do ser humano. Aspirações crescentes. Caráter humanístico-democrático. 

Influência Social 

Distribuição do poder e fontes de poder e autoridade 

Uma confiança explícita no poder legal-racional, mas uma utilização implícita de poder coercitivo. Em todo o caso, um confuso, ambíguo e mutável complexo de competência, de coação e de código legal.

Separação: a administração de um lado e a propriedade de outro. Ascensão dos sindicatos e da educação em geral.  Efeitos negativos e involuntários de regra autoritária. 

Colaboração 

Criação de mecanismos para o controle de conflitos 

A "regra de hierarquia" para solucionar conflitos entre as fileiras e a "regra de coordenação" para solucionais conflitos entre grupos horizontais. Lealdade. 

Especialização, profissionalização e crescente necessidade de interdependência. A liderança é por demais complexa para o poder de mando ou para a omnisciência de um só homem. 

Adaptação 

Reação apropriada e conveniente às transformações induzidas pelo ambiente 

Ambiente estável, simples, previsível e prognosticável; rotina de tarefas. A adaptação às mutações ocorre de maneira fortuita e puramente acidental. São abundantes as conseqüências imprevistas. 

O ambiente exterior à empresa é mais turbulento e menos previsível. Mudança tecnológica a uma taxa sem precedentes. 

Identidade 

Obtenção de clareza, de consenso e de adesão às metas organizacionais. 

As principais metas da organização são claras, simples e estáveis. 

Crescente complexidade devida à multiplicidade, à aptidão e à capacidade com múltiplas finalidades, à mobilidade intersetorial.  Cria complexidade, conflito e ambigüidade nas funções. 

Revitalização 

Manipulação dos problemas de crescimento e declínio. 

Hipótese subjacente de que o futuro será certo e ao menos basicamente semelhante ao passado. 

Rápidas mudanças em tecnologias, mão-de-obra, matérias primas, normas e valores da sociedade, metas da empresa e da sociedade; todos estes são elementos que tornam imperativa uma constante atenção ao processo de revisão.

EXIT  / SALIDA

ii 2016
x 2013

vi 1999