Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology

(Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO SANDAZ,
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Editora EDGARD BLUCHER)

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / 
PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

Final (Quarta parte)

TREINANDO OU ACONSELHANDO

O ato de fornecer feedback tanto para indivíduos quanto para grupos quase que invariavelmente conduz a sessões de treinamento ou de aconselhamento. O administrador pode ficar sabendo que, de alguma forma, está deixando de ouvir certos membros do grupo; que ele não sabe reconhecer um bom desempenho; ou que ele é demasiadamente inacessível quando um subordinado necessita de ajuda. Assim, sua pergunta seguinte vai ser "Como posso modificar meu comportamento a fim de obter melhores resultados?" Da mesma forma, um grupo pode vir a saber que seus membros consideram as reuniões como "chatas" ou infrutíferas; inevitavelmente os membros vão perguntar-se: "Como podemos tornar nossas reuniões mais interessantes e produtivas?"

O consultor deve ter em mente um cuidado duplo antes de responder as questões acima:

     Não responder enquanto não estiver certo de que o grupo (ou o indivíduo) realmente compreendeu o
     feedback e foi capaz de relacioná-lo com um comportamento concreto;
     Não responder enquanto não estiver certo de que o membro do grupo (ou administrador) não deu início
     a um processo ativo de tentativa de solucionar o problema por si próprio.

Se o consultor não está seguro do ponto 1 deve continuar fazendo perguntas tais como: "O que significa esse comentário para você? Como você o encara?", "Pode você pensar em algo que você faça e que poderia dar às pessoas aquela impressão?". Ou "O que você acha que a pessoa que fez esse comentário queria lhe comunicar?"

Se o consultor não está seguro do ponto 2, eIe pode fazer as perguntas: "Você vê alguma coisa no seu comportamento que você pode mudar?", "O que você pode modificar para criar uma reação diferente?" ou "Você quer mesmo mudar seu comportamento?"

Se o consultor obtiver respostas como "Estou pagando ao senhor para o senhor me aconselhar", deve rever o tipo de relacionamento e o desejo daquele que recebe o feedback de trabalhar na área do problema. Se o feedback foi sinceramente procurado e entendido, é muito provável que o receptor tenha idéias e as vá comunicar ao consultor. O papel do consultor transforma-se, então no de ajuntar alternativas às já
mencionadas pelo cliente, e ajudar o cliente a analisar os custos e os benefícios das diversas alternativas que foram mencionadas.

Não desejo, neste pequeno volume, aprofundar-me na teoria e na prática de como aconselhar; mas desejo enfatizar a congruência básica entre as teorias de como aconselhar e a teoria da consultoria de procedimentos que tento apresentar aqui. Em ambos os casos é essencial ajudar o cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar as informações sobre ele mesmo, ajudá-lo a aceitar e a retirar elementos úteis do feedback, e auxiliá-lo a tornar-se um participante ativo junto com o conselheiro/consultor na identificação e resolução de seus próprios problemas.

Em todas as companhias em que trabalhei, surgiram múltiplas oportunidades para treinar e aconselhar indivíduos ou grupos. Parece não haver nenhuma regra particular para determinar a melhor ocasião em que tais sessões devem ser levadas a efeito. Pelo contrário, tive de estar preparado a sentar-me com o pessoal na hora em que eles estavam prontos para examinar alguns de seus próprios comportamentos e considerar alternativas. A maior diferença para mim entre ser apenas um consultor e ser um consultor de procedimentos tem sido o fato de que minha coleta de dados tem-me fornecido informações e perspectivas que um consultor não possui. Geralmente, observo meu cliente em ação, e ouço o que outras pessoas falam a seu respeito.  Esse conhecimento adicional, quando inserido nas sessões de aconselhamento, enriquece a escolha de alternativas que podem ser levadas em consideração, e possibilita uma abertura de muitas áreas de problemas a serem discutidos de forma mais concreta.

Por exemplo, passei alguma horas com um administrador que via a si próprio como uma força muito progressista dentro de uma organização um tanto quanto conservadora. Minhas observações, além do que os outros diziam sobre ele, apontaram que ele era um pouco conservador na sua conduta. Suas idéias eram progressistas, mas sua conduta real tendia a desacreditá-las perante os outros. Nossas sessões individuais
eram mais produtivas quando podíamos comparar a imagem que ele fazia de si mesmo com aquilo que os outros diziam e com o que eu observei. Quando o administrador pode ver seu conservadorismo em ação, chegou a conclusão que ele próprio destruía algumas de suas idéias progressistas. Essa conclusão o levou a algumas mudanças marcantes no seu comportamento e a um aumento de sua eficiência.

Há uma grande semelhança entre as intervenções que atraem a atenção do grupo para certos tipos de problemas de procedimentos, e entre o que eu decidi chamar de intervenções do tipo aconselhar (ou treinar).  Uma das oportunidades mais comuns de aconselhar ou treinar, é intervir quando um acontecimento particular tenha ocorrido, e peculiar a algum problema que o grupo está tentando resolver.  Nessas ocasiões, o consultor pode ser mais eficiente se apontar o que acabou de ocorrer e se convidar o grupo a examinar as consequências.  Está, assim, fornecendo feedback num momento oportuno, a fim de ajudar o grupo a se tornar mais eficiente.

Vejamos alguns exemplos. Nas reuniões do comitê de executivos de uma companhia, notei que o grupo parecia ter pouca confiança num de seus membros, o gerente de marketing. Essa falta de confiança era patenteada na forma como os outros o ignoravam, discutiam com ele e faziam sua "caveira" fora das reuniões. A cada vez que esse homem tentava explicar alguma de suas ações, decisões ou planos nas reuniões, um dos membros mais agressivos o interrompia, respondia em seu lugar ou fazia considerações sobre o que ele achava que o gerente de marketing tinha dito. O grupo parecia querer que esse indivíduo fosse fraco e passivo, e confirmava seu desejo impedindo-o de ser algo diferente. Decidi intervir no ponto em que esse comportamento fosse mais visível (i.e., logo depois de o gerente de marketing ter sido interrompido ou ignorado num assunto) e dizer ao grupo que observei o fato repetidamente. Quando fiz isto, o grupo mostrou algum interesse em saber se o gerente de marketing realmente se sentia posto de lado. Ele exprimiu uns sentimentos um tanto quanto fortes, confirmando minhas observações. Uma vez que esses sentimentos ficaram conhecidos dos outros membros, eles começaram a ouvi-lo com mais atenção. Quando começaram a prestar mais atenção nele, descobriram que ele tinha contribuições valiosas a fazer, uma porção de coisas com que contribuir e não era nada "fraco" e "avoado" como eles achavam. Então, os membros do grupo passaram a confiar mais em suas decisões e se sentiram mais dispostos e à vontade para delegar-lhe autoridade.

Num outro grupo, a dificuldade referia-se à maneira pela qual o chefe do grupo agia com relação aos membros. O chefe queria que os membros fossem fortes, autoconfiantes, e que tomassem decisões com segurança. Ele fazia esta afirmação explicitamente e seu comportamento deixava o fato implícito. Observei em repetidas ocasiões

que se algum membro do grupo demonstrasse algum tipo de fraqueza (não sabendo o que queria, apresentando planos não muito claros, sendo incapaz de responder a urna pergunta crítica de outro membro), o chefe do grupo ficava muito irritado e chamava-lhe a atenção minutos a fio. Quanto mais o cabeça do grupo fazia pressão, mais silenciosa, embaraçada e insegura tornava-se a pessoa em questão. Ao falar com essas pessoas mais tarde, vim a saber que o único sentimento que elas atribuíam ao chefe do grupo era fúria cega, e isto as tornava tão defensivas que elas nem podiam entender o que ele realmente queria delas. Nesse caso, tentei interromper o procedimento a meio caminho e coletar os sentimentos tanto da pessoa repreendida, quanto dos demais membros do grupo. Além disso forneci feedback direto ao chefe do grupo, tanto na reunião, quanto em particular, com relação ao impacto que seu comportamento estava provocando em mim.  Isto o levou a uma análise do comportamento e a um desvio gradual na forma de comunicação: de raiva para desapontamento. O que possibilitou ao grupo familiarizar-se com o problema que o estava atormentando.

SUGESTÕES SOBRE A ESTRUTURA

Como indiquei no começo do capítulo, esse tipo de intervenção é muito raro, principalmente por violar alguns dos pressupostos básicos do modelo de consultoria de procedimentos. O consultor raramente se encontra numa posição de sugerir como dividir o trabalho, ou como alterar os padrões de comunicação, ou como organizar os comitês. O máximo que ele pode fazer é ajudar o administrador a avaliar as consequências de diferentes alternativas, ou sugerir alternativas que ainda não foram levadas em consideração.

Por exemplo, numa companhia que recentemente passou de uma estrutura de organizacional funcional para uma estrutura baseada em linhas de produtos, notei que a comunicação entre as áreas funcionais (por ex., de marketing e engenharia) havia sido reduzida de forma violenta. Minha intervenção foi delineada de forma a atrair a atenção para o fato de que qualquer tipo de organização possui pontos fortes e fracos. Dai, a necessidade de o administrador fazer um esforço para criar estruturas informais, a fim de compensar a fraqueza provocada pela estrutura formal. Nesse caso, a companhia finalmente decidiu adotar a estrutura de comitês que reuniu regularmente os especialistas funcionais e assim reduziu o gap de comunicação que havia resultado da reorganização.

O consultor deve deixar bem claro que ele não está propondo nenhuma solução particular como sendo a melhor. Não importando quão frustrador possa ser para o cliente, o consultor de procedimento deve trabalhar para criar uma situação em que é ampliada a habilidade do cliente de gerar suas próprias soluções. O consultor deseja melhorar a habilidade de resolver problemas e não resolver um problema especifico.

Mas em minha experiência houve apenas um tipo de exceção à "regra" , o mencionado acima. Se o cliente deseja elaborar algumas reuniões especificamente para trabalhar com problemas organizacionais ou interpessoais, ou deseja planejar um método de coleta de dados, então o consultor realmente possui alguma experiência relevante que ele deve apresentar. Por experiência ele conhece, melhor que o cliente, os prós e
os contras de utilizar métodos de entrevistas ou questionários; ele sabe melhor que perguntas fazer, como organizar os dados e reuniões de feedback; ele conhece melhor a sequência correta dos acontecimentos que conduzem a uma boa discussão de procedimentos interpessoais num comitê. Em tais assuntos, portanto, sou bastante direto e positivo ao sugerir procedimentos, quem deve ser envolvido neles, o que se deve dizer a quem e como lidar com o projeto todo.

Por exemplo, lembremo-nos do fato de o presidente da Apex ter decidido, numa das reuniões de dia inteiro, fornecer feedback a todos os membros. Ele pediu-me que sugerisse um procedimento para isso. Nesse caso, não relutei nem um pouco em sugerir com toda força e lógica de que era capaz, um procedimento particular que eu julgava que ia funcionar bem. Da mesma forma, quando se propôs a entrevistar todos os
membros de um departamento, sugeri exatamente quais deveriam ser os procedimentos; expliquei que todos os membros deveriam ser informados pelo chefe do departamento de que uma reunião de grupo para o fornecimento de feedback iria ser realizada, e assim por diante. Não hesito, nem um pouco, em recusar a elaboração de um estudo baseado em questionário se o considerar inapropriado, ou a programação de uma reunião sobre procedimentos interpessoais se achar que o grupo não está pronto para isso.

Concluindo, o consultor de procedimentos não deve se recusar a partilhar sua experiência relacionada ao processo de aprendizagem em si; porém, ele deve tomar muito cuidado para não se deixar confundir entre um perito em como ajudar a organização a aprender e um perito nos problemas reais de administração, os quais a organização está tentando resolver. A mesma lógica deve ser aplicada na avaliação de indivíduos: em circunstância alguma avalio a habilidade de um indivíduo em participar de um estudo de relacionamento de seu grupo, ou de uma reunião de fornecimento de feedback. Se eu sinto que sua presença pode destruir outros objetivos que a organização está tentando alcançar, procuro uma solução para contornar esse indivíduo. Frequentemente, esses são julgamentos difíceis de se fazer, mas o consultor de procedimentos não pode evitá-los se ele define como seu objetivo básico a saúde completa da organização. Todavia, ele deve sempre procurar ser justo tanto com o indivíduo como com a organização. Se nenhuma atitude pode ser tomada sem q e um deles sofra, então o projeto deve ser adiado.

Posso fornecer dois outros exemplos de intervenções na estrutura. Na companhia G, a qual não me referi anteriormente, trabalhei por algum tempo com um membro do grupo de desenvolvimento administrativo da empresa.  Eu havia anteriormente atuado como conselheiro e elemento de apoio em vários programas desenvolvidos pelo grupo. A empresa não possuía grandes aspirações com relação ao desenvolvimento
organizacional, se bem que houvesse um interesse crescente nesse tipo de atividade. Certa vez, no ano passado, o gerente a que me referi acima foi solicitado a considerar um programa de treinamento para todos os postos-chave em marketing, nas várias divisões da companhia. Fui chamado para ajudar na formulação desse programa e para funcionar como um dos membros do staff.  Minhas responsabilidades incluíam o
recrutamento de outro elemento para fazer parte do staff, ajudar os membros da administração a formular seus objetivos e necessidades no programa, e depois ajudar a planejar o programa efetivo. Isto requeria uma mudança de papel: de consultor de procedimentos para técnico em planejamento e execução de programas de treinamento administrativo. Em meu relacionamento com a Companha G, tive de mudar de papel várias vezes. A mudança de papéis funcionava porque eu já havia trabalhado vários anos com esse cliente. Além disso, o meu contato-cliente era, ele próprio, muito versátil e adaptava-se facilmente a diferentes papéis e formas de relacionamento.

O principal contato também funciona como um ponto de comunicação com outros grupos na organização onde a consultoria de procedimentos se faz necessária de tempos em tempos. Por exemplo, trabalhei com um grupo de vendas de uma das divisões da companhia num projeto de entrevista-feed-back, para determinar como os membros da equipe de vendas de uma região encaravam seu trabalho, e para ajudar a
administração a rever todo o estilo de operações na função de vendas.

O segundo exemplo vem da Companhia B. Meu principal trabalho nessa organização foi encontrar-me com o grupo da alta administração e aconselhar individualmente os membros do grupo. No ano passado, o diretor de pessoal veio pedir-me que me envolvesse na pesquisa anual sobre a mão-de-obra disponível, e para ajudar a empresa a formular uma abordagem global mais coerente com o desenvolvimento administrativo. A fim de executar esta tarefa, pedi para fazer parte do comitê de estudos sobre a mão-de-obra. Durante as reuniões, tentei avaliar as necessidades da organização e o tipo de programa que atenderia tais necessidades. Fazendo isso, eu estava começando a me transformar num técnico e a abandonar o papel de C-P.

Pareceu-me, ao ouvir as discussões, que no tempo que o grupo havia determinado, ele não conseguiria formular um conceito claro de um programa; assim, intervim "estruturalmente" e sugeri um programa de autodesenvolvimento com componentes múltiplos, o uso sistemático de treinamento interno e externo, uma revisão de políticas de recrutamento e a utilização do pessoal dentro da empresa. Todos os pontos eram
extrapolações daquilo que os membros do comitê queriam fazer, mas eu reuni as idéias numa estrutura total e esforcei-me um pouco para "vender" isto ao grupo. O grupo adotou o programa e apresentou-o sob a forma de proposta a outros membros da administração e à diretoria.

Fazendo um retrospecto mental dessas intervenções, fiquei a cogitar se a natureza estrutural dessa intervenção fora realmente garantida, e se meus objetivos foram de fato alcançados ou não. Há alguma evidência de que o programa foi, em princípio, aceito e que todos concordaram com ele em tese, porém fez-se muito pouco para implementá-lo. Pelo menos uma possibilidade para o fato de o programa não ter sido
mais sistematicamente implementado é que, ao intervir, fui multo além do grupo. De alguma maneira, o grupo perdeu o direito de propriedade sobre o programa e, por isso, não sentiu um verdadeiro compromisso com sua implantação. Se essa hipótese estiver correta, ilustra muito bem o limite entre consultoria de procedimentos e consultoria técnica, e os perigos inerentes às intervenções estruturais.

RESUMO

Tentei chamar a atenção para as variedades de intervenções de que se utiliza o consultor de procedimentos.  Espero que esteja claro para o leitor que a essência do modelo de consultoria de procedimentos é a de rediagnosticar continuamente e agir de acordo com o diagnóstico. Portanto, não é possível escrever "receitas" de intervenções especificas ou determinar sequências particulares que devem ser usadas em
qualquer projeto dado. Uma seqüência que pode dar certo na Companha A pode ser totalmente inaceitável na companhia B. Pelo contrario, o consultor deve estar preparado para intervir de várias formas, à medida que surgem as oportunidades e à medida que o seu julgamento diz que certas ações são apropriadas. Ele deve ser suficientemente flexível para tirar proveito das oportunidades, baseado em seus próprios julgamentos.

Foram comentados os seguintes es tipos de intervenção:

     determinação da agenda através de perguntas, de períodos de análise de procedimentos interpessoais
     e grupais, e através de informações teóricas sobre vários problemas de procedimentos;
     diversos tipos de sessões para fornecimento de feedback para indivíduos ou grupos, baseados nos
     dados observados, ou nos obtidos através de entrevistas;
     treinar ou aconselhar, o que ocorre quer em sessões especificamente dedicadas a esse fim, quer como
     parte de uma interação contínua num grupo;
     sugestões estruturais pertinentes a reuniões orientadas para procedimentos ou a outras partes do projeto de consultoria.

13. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E DESLIGAMENTO

Até agora examinamos, com alguns detalhes, o pensamento e as atividades de um consultor de procedimentos. Não nos concentramos no quadro geral: que tipos de consequências ou resultados procura o consultor de procedimentos dentro de um certo período de tempo, como ele avalia essas consequências e como ele decide, num determinado ponto, reduzir seu envolvimento com o sistema do cliente?

Essas perguntas não são fáceis de responder porque os objetivos de C-P não podem ser fixados em termos de simples medida. O objetivo final de qualquer esforço de desenvolvimento organizacional é evidentemente um melhor desempenho organizacional. Aqueles esforços de desenvolvimento organizacional que envolvem uma C-P, procuram atingir a eficiência através da mudança de alguns dos valores da organização e através do aumento da habilidade de relacionamento interpessoal dos administradores. O desempenho está, por sua vez, relacionado com essas mudanças de valores e aperfeiçoamento de habilidades. Depois de algum tempo o consultor de procedimentos procura evidências de que certos valores estão mudando e de que certas habilidades estão melhorando. Vejamos o que são valores e habilidades.

VALORES E HABILIDADES A MODIFICAR ATRAVÉS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

Valores

O único valor mais importante a ser mudado em qualquer esforço de desenvolvimento organizacional que envolve C-P, diz respeito à relativa atenção dispensada aos problemas técnicos versus problemas humanos.  A maioria dos dirigentes começa considerando que os interesses mais importantes da administração são, em primeiro lugar, um desempenho técnico eficiente, e em segundo (ou quando o tempo permite), as relações humanas. O problema para o consultor de procedimentos é mudar esse conceito - fazer com que o administrador sinta que as relações humanas e a administração das ocorrências interpessoais e grupais são, pelo menos, tão importantes quanto o desempenho de uma tarefa. A lógica que reside nesse valor é que, para o administrador, a execução da sua tarefa depende de outras pessoas; dessa forma, as relações
interpessoais eficientes se tornam os meios mais importantes para o desempenho efetivo de uma tarefa.  No fim, as organizações nada mais são do que redes de relações humanas. Se essas redes não funcionam eficientemente, não há nada com que executar as tarefas.

Um segundo valor que deve ser modificado em qualquer esforço de DO e que envolve C-P, refere-se à pouca atenção dada ao conteúdo do trabalho, e à estrutura da organização versus o processo através do qual é realizado o trabalho. Os dirigentes tendem a dar mais ênfase ao conteúdo das decisões, interações e comunicações.  Tendem a desvalorizar a importância da "personalidade", dos "sentimentos" e de "como são feitas as coisas", ou tentam esquivar-se de tais problemas de procedimentos através de um perpétuo replanejamento da estrutura da organização. O consultor enfrenta o problema de mostrar aos administradores que os procedimentos da organização seguem padrões que podem ser estudados e compreendidos, e que têm consequências importantes no desempenho organizacional. Mais importante ainda, os procedimentos podem ser racionalmente mudados e adaptados para aumentar a eficiência do desempenho. Por isso, deve-se tentar melhorar a organização considerando, em conjunto, a estrutura e os procedimentos da organização.

Um terceiro valor refere-se à atenção relativamente grande dada à produção a curto prazo versus eficiência a longo prazo. Grande parte dos dirigentes acha que todas as horas do dia deveriam ser ocupadas com atividades que têm um rendimento imediato. O consultor de procedimentos sabe por experiência própria que o diagnóstico dos procedimentos interpessoais, muitas vezes envolve períodos de análise lenta e calma que pode, de início, parecer um terrível desperdício de tempo. Ele deve mudar o sistema de valores do dirigente, de forma a ele se tornar tolerante nesses períodos, compreendendo que o tempo investido em construir relações interpessoais eficientes conduz em última análise a um desempenho técnico muito mais rápido e mais eficiente.

Um quarto valor que o consultor de procedimentos deve inculcar é a aceitação da necessidade de um diagnóstico continuo, como alternativa à insistência que se faz nas generalizações e princípios através dos quais operar. Parto do pressuposto de que o ritmo de mudança no ambiente (e portanto dentro das organizações) é progressivo o que por sua vez vai exigir um aumento na habilidade da organização de diagnosticar-se e de diagnosticar o ambiente. Um princípio ser válido para os próximos seis meses, podendo não mais ser útil dentro de um ano. O administrador deve aceitar o diagnóstico contínuo dos procedimentos como um estilo de vida, se quiser evitar obsolescência e fracasso organizacional. Seria ideal que o administrador não aceitasse simplesmente este valor resmungando, mas que descobrisse que diagnóstico continuo pode ser divertido e pode levar a um melhor desempenho diário das tarefas. Não defendo o que tantos dirigentes parecem temer - que se eles diagnosticarem demasiadamente, serão incapazes de decidir quando uma ocasião o exigir. Estou defendendo a idéia de que sejam tomadas decisões, dentro dos limites de tempo impostos pelo trabalho, mas que elas sejam tomadas em termos de diagnóstico, mesmo que de curta duração, ao invés de estabelecer uma política ou principio geral que podem não ter mais validade.

Resumindo, o consultor de procedimentos tenta modificar as atitudes e valores do dirigente no sentido de fazer com que ele sinta uma maior preocupação com os problemas humanos, com os assuntos relativos a procedimentos, com a eficiência a longo prazo, e com o próprio processo de diagnóstico como forma de alcançar maior adaptabilidade entre os membros da organização.

Consequentemente, a melhor maneira de avaliar os resultados de um trabalho de C-P é medir nos administradores a profundidade das raízes desses valores. Tal avaliação não pode ser feita formalmente ou através de algum tipo de medida. Deve ser feita pelo consultor através da observação das atividades dos administradores na organização, ou então pelos próprios administradores.

Habilidades

Como venho repetindo constantemente através de todo o volume a habilidade mais importante que deve ser revelada ao cliente é a habilidade de diagnosticar e trabalhar em seus próprios problemas nas áreas interpessoais, organizacionais e de grupo. Inicialmente, o consultor de procedimentos possui mais conhecimentos e habilidades do que o cliente. A medida que o trabalho de C-P evolui, ele deve estar apto a
observar um aumento nos conhecimentos e habilidades dos diversos administradores que foram envolvidos.  Um dos melhores indícios do aumento dessas habilidades é o desejo de vários grupos ou equipes de se dedicar à análise de procedimentos ou à revisão da agenda por iniciativa própria. Até que ponto eles querem dar uma oportunidade a um observador, e quão habilidosos são eles em coletar as ocorrências importantes, em partilhar sentimentos, em rever as ações do grupo?

Deve ficar claro que uma vontade de se empenhar em atividades que, no início, foram do consultor, reflete uma mudança de valores. Mesmo que um administrador qualquer estivesse apto para se empenhar numa autodiagnose, ele poderia resistir a uma atividade como essa se nenhum dos valores acima citados tivesse mudado.  Por outro lado, uma vontade de mudar não é suficiente se a habilidade para tanto não se
desenvolveu.

A avaliação da habilidade do cliente para efetuar um diagnóstico e para trabalhar em seus próprios problemas, deve ser feita através de observações do consultor e/ou pelo próprio cliente. É importante que os administradores se sintam confiantes para resolver seus próprios problemas, e os resolvam eficientemente.  Mesmo que o consultor duvide que o grau de habilidade alcançado seja suficiente, ele deve estar preparado para se retirar se os próprios membros do cliente sentem que estão preparados para continuar sem sua ajuda.

No caso A, uma mudança considerável de valores e um aumento habilidade ocorreram durante o primeiro ano.  Durante esse período gastei grande parte do meu tempo em duas atividades importantes:

1) participei de diversas reuniões do grupo da alta administração; e 2) conduzi estudos de entrevista e feedback de vários grupos importantes, segundo os critérios que os dirigentes tinham para essas reuniões.  Além disso, houve períodos em que dei conselhos individualmente, o que, em geral, resultava dos dados revelados nas entrevistas. Já dei exemplos dos tipos de atividades especificas que ocorreram nas reuniões
de grupo, entrevistas e sessões de feedback. Ficou claro que, com o aumento da experiência o grupo foi aprendendo a trabalhar com seus próprios procedimentos internos (habilidade), começou a prestar mais atenção neles e a conceder mais tempo para análise dos sentimentos e dos acontecimentos interpessoais (mudança de valores), e foi ficando capaz de lidar com sua própria agenda e fazer seu diagnóstico sem a
minha presença (habilidade). O grupo fez essa descoberta primeiramente por ter de conduzir algumas das reuniões de dia inteiro na minha ausência. Enquanto que anteriormente essas reuniões eram dedicadas totalmente ao aspecto técnico do trabalho, o grupo concluiu posteriormente, que mesmo na minha ausência ele podia discutir, com êxito os procedimentos interpessoais. Os próprios membros descreveram essa mudança como uma mudança de "ambiente".  O grupo se sentiu mais aberto e eficiente; os membros sentiam que podiam confiar mais uns nos outros; as informações surgiam mais livremente; perdia-se menos tempo com comunicação oblíquas ou com politicagem.

Durante o segundo ano, meu envolvimento reduziu-se consideravelmente, embora eu ainda trabalhasse em alguns projetos :específicos. A companhia designou um comitê para criar um programa de desenvolvimento administrativo. Fui solicitado para participar desse comitê e ajudar no desenvolvimento do programa. Após uma série de reuniões, ficou claro para mim que o grupo necessitava de um programa cujo conteúdo não fôsse rigorosamente determinado. Os problemas dos diversos administradores eram suficientemente diferentes para requerer uma única fórmula de discussão para toda uma gama de problemas. Um dos reflexos da mudança de valores que se deu entre os administradores foi o fato de reconhecerem que deviam ser os principais participantes em qualquer programa que eles criassem. Se um programa não fosse bastante
excitante ou vantajoso para justificar, o tempo do comitê ele dificilmente podia ser imposto ao resto da organização.

Desenvolvemos um modelo que requeria uma série de reuniões de grupos pequenos, em cada uma das quais o grupo determinaria sua própria agenda. De três em três reuniões, mais ou menos, um grupo administrativo maior seria convocado para uma conferência e para um período de discussão sobre algum tópico altamente relevante. Uma vez que o primeiro grupo (o comitê e outros no nível do vice-presidente) completasse seis a oito reuniões cada membro do grupo original presidiria um grupo do nível organizacional imediatamente inferior. Os dez ou mais grupos, assim formados, iriam então reunir-se umas seis ou oito vezes para discutir itens da agenda desenvolvidos por eles mesmos. Nesse meio tempo a série de conferências continuaria. Após cada série de reuniões feitas num determinado nível organizacional, o modelo seria novamente analisado e modificado, ou continuado, no nível imediatamente inferior com os membros anteriores novamente funcionando como presidentes de grupo.

Meu papel nessa empreitada toda foi, primeiro o de ajudar o grupo a elaborar a idéia; segundo, reunir-me com o grupo original procurando ajudá-lo a se tornar mais produtivo; terceiro servir como um recurso para os tópicos a abordar e exposições a serem feitas na série de conferências, e quarto, aparecer como conferencista ocasional na série de conferências ou como fonte de informações numa reunião de pequenos grupos. À medida que esse processo foi tomando forma, meu envolvimento foi gradualmente diminuindo, apesar de eu ainda encontrar-me com o Comitê original para rever o conceito global.

Em meses recentes, reuni-me, vez por outra, com os membros do grupo original e com o grupo todo reunido.  Minha função durante esses encontros foi de apoio, de contribuir com pontos de vista que podiam não estar presentes entre os membros e ajudar o grupo a avaliar seu próprio grau de funcionamento.  Fui capaz de prover o grupo com algumas perspectivas de seu próprio crescimento como grupo porque pude mais facilmente constatar mudanças de valores e de habilidades. Foi também possível para o grupo solicitar minha ajuda em problemas interpessoais específicos. Uma medida do amadurecimento do grupo foi sua habilidade em decidir quando e como utilizar-se da minha ajuda e tomar essas decisões de maneira válida, segundo meu ponto de vista.

Na companhia B, minha participação foi semelhante, porém por uma série de razões as mudanças na organização ocorreram muito mais devagar. O grupo da alta administração aceitou intelectualmente muitos dos valores mas não se comprometeu a tentar fazê-los funcionar. Alguns membros do grupo trabalharam muito mais nesse assunto que outros. Quanto ao desenvolvimento de habilidade, o grupo experimentou uma série de técnicas tais como fazer um dos membros do grupo observá-lo e depois relatar o que observou.  Essas atividades produziram um notável (ainda que não grande) impacto. Uma parte do problema nessa companha foi que eles tinham de lutar contra um grande número de tradições que, em diversos graus, não são congruentes com o tipo de valores que eu defendo. Eles enfrentaram também uma série de crises que exigiam ação imediata, e que desgastavam os esforços para concentração num diagnóstico crescente e nas habilidades interpessoais.

Até bem pouco tempo continuei me encontrando tanto com indivíduos quanto com o grupo todo. Minhas atividades envolviam aconselhamento dos membros e a manutenção de uma pressão leve mas firme no sentido de que eles se tornassem mais abertos, confiantes e, portanto, eficientes. Recentemente o grupo decidiu por iniciativa própria, ter uma reunião de dois dias, na qual alguns sentimentos pessoais bastante
fortes foram partilhados entre os membros do grupo. Apesar de a experiência ter sido traumática para um ou dois membros a maioria teve a sensação de que a reunião foi construtiva, inclusive já estavam pensando em algo semelhante a ser realizado numa outra ocasião. Nesse meio tempo, meu papel seria ajudá-los a entender a experiência emocional pela qual passaram e mostrar-lhes como fazê-la tornar-se uma experiência construtiva.

Na companhia D, achei que o grupo desde o inicio demonstrou uma alta aceitação dos valores de desenvolvimento organizacional e grande habilidade. Depois de cerca de uma dúzia de reuniões o grupo e eu revimos o projeto e decidimos que, para o momento, nenhuma medida se fazia necessária. A medida que os problemas fossem surgindo, o grupo se comunicaria comigo. Alguns meses mais tarde o grupo se expandiu,
porque toda a divisão da qual ele fazia parte foi ampliada. Com a expansão surgiram alguns problemas potencialmente novos. Devido à sua habilidade já considerável em diagnosticar-se, o grupo procurou-me para solicitar uma reunião mais longa, na qual alguns dos novos problemas foram tratados em profundidade.

A consultoria de procedimentos é uma atividade que está surgindo, sendo portanto difícil estabelecer Imites simples para ela. Da mesma forma, é difícil fazer avaliações globais. É possível observar as mudanças gradativas que ocorrem na cultura da organização do cliente; é possível observar os resultados de projetos específicos, como um ciclo entrevista e feedback, e é possível avaliar o impacto imediato de uma intervenção dentro de um grupo. Mas não é possível estabelecer medidas indicadoras específicas embora isso fosse desejável. No final, as conseqüências de um período de consultoria de procedimentos devem ser julgadas em conjunto pelos membros do sistema do cliente e pelo consultor. Ambos precisam julgar se devem continuar a relação e de que forma continuá-la. Se, entretanto, no julgamento de qualquer uma das partes, ficar clara a necessidade de uma redução no envolvimento, como se processa isto?

DESLIGAMENTO:  REDUZINDO O ENVOLVIMENTO COM O SISTEMA DO CLIENTE

Na maioria das minhas experiências o processo de desligamento, caracterizou-se pelo seguinte:

1.  a redução do envolvimento é uma decisão mútua, mais do que uma decisão unilateral tomada pelo consultor ou pelo cliente;

2.  o envolvimento em geral não desaparece, mas pode continuar com uma intensidade bastante fraca:

3.  a porta esta sempre aberta, na minha opinião, para futuros trabalhos com o cliente, se este o deseja.

Deixe-me comentar cada um desses pontos e dar alguns exemplos:

1. Decisões em conjunto. Na maioria d as minhas relações de consultoria, houve uma época em que eu senti que nada mais poderia ser executado e/ou que alguns membros do sistema do cliente sentiram a necessidade de continuar por conta própria. A fim de facilitar a redução do envolvimento, geralmente verifico com intervalos de alguns meses, se o cliente acha que tudo deve permanecer como está ou algo deve ser
alterado. Em alguns casos em que senti que já se realizou o bastante, verifiquei que o cliente não pensava da mesma forma e queria continuar mantendo os contatos na base de um por semana. Em outros casos fui abordado pelo cliente, como ocorreu na companhia A, com a declaração de que minha continua presença nas reuniões de grupos operacionais não era mais desejável, segundo seu ponto de vista. Como disse o
presidente, eu começava a assumir características de um membro regular e, proporcionalmente, diminuía minha utilidade. Concordei com a decisão e reduzi meu envolvimento para as reuniões periódicas do grupo, as que duravam um dia inteiro (se bem que a iniciativa de me convidar permanecesse inteiramente com o grupo).  Se eu não tivesse concordado, teríamos negociado até chegarmos a um acordo mutuamente satisfatório. Achei-me algumas vezes na situação de argumentar que desejava permanecer totalmente envolvido, mesmo quando o cliente queria reduzir o envolvimento, e, em muitos casos, consegui que o cliente concordasse comigo.

As negociações que cercam a redução de envolvimento são, na verdade, uma boa oportunidade para o consultor diagnosticar o estado em que se encontra o sistema do cliente. Os tipos de argumentos utilizados para apoiar a continuação (ou o término) fornecem uma boa base sólida para a determinação de quanta mudança se deu nos valores e na habilidade. O leitor pode pensar que, já que o cliente está pagando pelo
serviço, ele certamente tem o direito de tomar decisões unilaterais sobre continuar ou não com esses serviços. Meu argumento é que se o processo de consultoria conseguiu alcançar, mesmo que parcialmente, os objetivos, deve haver confiança suficiente entre cliente e consultor para permitir a ambos que tomem uma decisão em termos cordiais.  Novamente, é importante que o consultor não dependa economicamente de apenas um cliente, ou sua habilidade em diagnosticar pode ser influenciada por sua necessidade de continuar recebendo os honorários.

2. Envolvimento não reduzido a zero. Se o cliente e o consultor concordam com uma redução no envolvimento é Importante que ambos reconheçam que isso não necessariamente significa um rompimento total. Na realidade, rompimento completo não é desejável porque a diagnose na qual se baseia uma redução do envolvimento pode não ser suficientemente precisa para garantir esse término. Um acordo mais desejável é diminuir a intensidade para um meio dia cada três ou quatro semanas, ou estar presente apenas em certos tipos de reuniões especiais, entrevistar os membros mais importantes do sistema do cliente uma vez cada dois ou três meses e assim por diante Através desse mecanismo, é possível para o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente, como vão indo as coisas.

Na companhia B, houve um período em que senti que havia alcançado uma planície. Nesse ponto, sugeri uma redução de envolvimento para meio dia por semana, e mesmo assim se alguém desejasse especificamente falar comigo. Depois de alguns meses essa forma reduzida de intervenção, uma série de acontecimentos exigiu que o grupo da alta administração aumentasse mais do que nunca seu grau de eficiência. O grupo decidiu reunir-se mais vezes e pediu que me envolvesse novamente com maior intensidade. Essa decisão foi muito mais fácil de ser negociada a partir de um envolvimento reduzido, do que teria sido se eu tivesse terminado completamente o relacionamento.

No meu relacionamento com a companhia F, passa-se longo tempo sem que eu visite a firma, mas subentende-se que se surgirem problemas, o cliente vai poder me chamar a qualquer hora, sabendo que eu responderei positivamente. O único problema desse tipo de acordo é que ele torna difícil o planejamento do tempo para o consultor. Se vários clientes decidem aumentar seu envolvimento, todos ao mesmo tempo,
obviamente o consultor não vai atender a todos. Quando isso ocorre o consultor deve falar francamente sobre o seu dilema e perguntar aos vários clientes se eles podem esperar um mês ou coisa parecida. Concluí, por experiência própria, que posso me comprometer com quatro clientes ao mesmo tempo, sendo dois deles mais ativos (meio dia toda semana), enquanto os outros dois são "dormentes" (uma visita ocasional a cada três semanas ou um mês).

3. Envolver-se de novo é sempre possível. Esse assunto está intimamente relacionado com o anterior, mas desejo separá-lo para apontar um aspecto especial da obrigação do consultor de procedimentos. Em qualquer relação de consulta em C-P com um cliente, penso que o consultor deve deixar claro que a porta está sempre aberta para futuros trabalhos, uma vez iniciada a relação. O motivo dessa obrigação é que é
difícil para o cliente desenvolver um bom relacionamento com um consultor, Uma vez que tanto o consultor quanto o cliente investiram seus esforços para constituir esse relacionamento, ele não termina psicologicamente, mesmo que ocorram períodos prolongados de ausência de contato. Tive essa experiência com uma série de clientes - deixar de visitá-los por vários meses e ainda assim ser capaz de me ajustar ao
grupo bem depressa uma vez restabelecido o contato.

Regra geral, é o cliente que deve restabelecer o contato, mas não acho que essa regra deve ser levada ao pé da letra.  Após um período sem contato algum, visitei clientes e perguntei se podíamos conversar sobre o que estava se passando. Em muitos casos, tal visita foi benvinda e serviu de base para alguns conselhos adicionais ou observações de procedimentos. O consultor deve cuidar para não violar seu papel, tentando
vender-se para o cliente. Essa deve ser uma investigação honesta que pode confortavelmente ser rejeitada pelo cliente se ele o quiser. Fui muitas vezes rejeitado e sei que não há nada de inerente à situação que possa forçar um contato artificial. Ao contrário, isso algumas vezes ajuda o cliente, que precisa de auxílio e queria pedi-lo "sem perder a cara".

14. PERSPECTIVAS DA CONSULORIA DE PROCEDIMENTOS

Quando revejo este livro, chego á conclusão de que tive diversos objetivos em mente ao escrevê-lo. Primeiro, queria expor um modelo de consultoria de procedimentos que, creio, descreve o que o consultor tipicamente faz (ou deveria fazer) num trabalho de desenvolvimento organizacional. Muitos dos volumes desta série fornecem uma visão geral do desenvolvimento organizacional mas não dão uma visão pormenorizada do trabalho do dia-a-dia do consultor. Segundo, gostaria de tentar explicar, tão claro quanto possível, o que ocorreu entre mim, como consultor, e uma série de clientes que tive no decorrer dos meus anos de trabalho.  Descobri que alguns dos meus colegas alimentaram algumas concepções errôneas sobre o que eu fazia quando visitava uma companhia. Queria esclarecer algumas dessas concepções. Terceiro, desejava contribuir para a teoria geral da consultoria organizacional através da ilustração clara de um estilo de trabalho com uma organização. Em vista do aumento da quantidade de pesquisa e de consultoria nas organizações complexas, é importante que se saiba claramente o que se está fazendo. Espero ter esclarecido alguns dos problemas através da descrição do conceito de consultoria de procedimentos.

Gostaria de terminar este volume fazendo alguns comentários gerais sobre a consultoria de procedimentos em relação a outros tipos de atividade, como uma forma de fornecer alguma perspectiva para esta atividade.  A consultoria de procedimentos, antes de mais nada é uma forma de estudar as organizações. Acredito muito na máxima de Lewin: "Se você quiser entender algo tente mudá-lo". Muitas das satisfações do consultor provêm da combinação das atividades de diagnóstico e de intervenção, enquanto permanece constantemente exposto aos procedimentos organizacionais, dos quais ele aprende que se passa nas organizações. Este estado de exposição enriqueceu e aguçou minhas habilidades para o ensino e para a pesquisa.

Um dos meus colegas me perguntou por que eu me preocupava em ensinar os princípios elementares de psicologia para uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo relatórios de pesquisa que influenciariam milhares de pessoas. A primeira resposta que C-P nada mais é que o ensino de psicologia elementar. Para mim, é um processo complexo de produzir mudanças na organização, que não podem ser alcançadas com grandes quantidades de papéis bem escritos. O processo de mudança não é simplesmente o de transmitir idéias, mas o de mudar valores e ensinar habilidades. Tenho muito mais satisfação em aumentar a eficiência de uma organização do que teria se ensinasse a uns poucos administradores um pouco de psicologia que eles talvez não soubessem como aplicar em qualquer lugar. A segunda resposta é que a pesquisa feita em organizações, por pessoas que não se enfronham nos procedimentos organizacionais, tem para mim uma qualidade imaginária-real porque, focalizando conceitos tão distantes da experiência diária dos membros da organização, não se sabe como generalizar a partir dos resultados. Por outro lado, o tipo de diagnóstico que ocorre quando se conduz uma série de entrevistas, ou quando se observa grupos em ação, traz à tona fenômenos organizacionais. O relato sistemático de tais informações é, sem dúvida, de grande valia.

A terceira resposta, e talvez a mais importante, é que o meu ensino seria estéril sem a aprendizagem que a gente adquire no contato íntimo com as organizações. Eu poderia, é claro, concentrar-me completamente, de tempos em tempos, conseguindo um emprego numa empresa. Nessa hipótese, além de eu não apreciar a deslocação forçada, não tenho certeza de que seria necessária uma transição tão completa para que eu obtivesse o tipo de aprendizagem que mencionei.

O consultor de procedimentos freqüentemente opera na indústria de forma muito semelhante à de um praticante em medicina; ele é, de certa forma, um "interno organização". A analogia é válida se pensamos no consultor estudando a organização a chegar a um diagnóstico antes de decidir por um tratamento especializado. A analogia desaparece, todavia, se consideramos ser o interno o principal: perito em diagnose.  Ele faz testes, faz perguntas, investiga e depois entrega o diagnóstico e os conselhos. O consultor de procedimentos, por seu turno, tenta envolver a organização numa auto-diagnose e possibilita à organização que se aconselhe a si mesma de forma segura.

Uma analogia melhor é pensar no consultor de procedimentos mo um sócioterapeuta, ou como um treinador de grupo-T para um sistema que varia em tamanho e composição de tempos em tempos. Os conceitos de "diagnose" e de "intervenção útil" derivam diretamente dos conceitos de treinamento em laboratório. A principal diferença entre ajudar um grupo e realizar um trabalho de consultoria numa organização, reside na
complexidade do trabalho. Para ser um consultor de procedimentos eficiente, o indivíduo necessita de habilidades para diagnosticar e para intervir, que são um tanto quanto diferentes das utilizadas num grupo de treinamento de relações humanas. O consultor de procedimentos não dispõe do ambiente de um laboratório; ele não pode contar com o envolvimento intenso que os grupos de laboratório criam; ele nem mesmo pode supor que o aprendizado se compare ao do participante de um laboratório. Através de suas próprias intervenções, baseado numa estrutura ambígua de poder e envolvido pela pressão do trabalho que deve continuar, ele precisa estabelecer envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação para investigar procedimentos.

O modelo do socioterapeuta tem algum significado se consideramos que o consultor está se dedicando, principalmente, a ajudar o sistema a se ajudar a si próprio, qualquer que seja o sintoma patológico que ele encontre. Uma vez estabelecido um contrato inicial, o consultor deve estar preparado para trabalhar com o que quer que ele encontre, e, como o terapeuta, deve cuidar para não sugerir ao paciente coisas que possam não ser bem compreendidas, não dar conselhos que encontrem resistência, e não cair na armadilha de pensar que é um perito nessa organização em particular. Ele é perito unicamente na sua forma de dar ajuda.  Por outro lado, o modelo do socioterapeuta também tem suas limitações no que se refere à patologia. Da minha experiência tirei a conclusão de que é saudável a organização que se conhece suficiente para se expor a uma ajuda, a fim de assegurar sua saúde futura. As organizações doentes tendem a resistir ao tipo de ajuda que o consultor de procedimentos poderia, talvez, lhes oferecer.

Como pensamento final, gostaria, uma vez mais, de contrastar C-P com os demais modelos do tipo padrão de consultoria. O modelo padrão é aquele no qual o consultor fornece conselhos experientes sobre como solucionar problemas específicos que a organização identificado: como melhorar a programação da produção, como determinar os custos, como obter informações de marketing, como aumentar a produtividade, como selecionar e treinar certos tipos de funcionários, etc. Mesmo que o trabalho inicial com o consultor conduza a uma redefinição do problema, a tarefa do consultor permanece a mesma: auxiliar a desenvolver uma solução eficiente.

O modelo da consultoria de procedimentos, em contraste, começa com a suposição de que a organização sabe como resolver seus problemas particulares, ou sabe como obter ajuda para sua solução, mas frequentemente não sabe como utilizar eficientemente seus próprios recursos, quer na solução inicial do problema, quer na implementação de soluções. O modelo da consultoria de procedimentos ainda supõe que o uso inadequado dos recursos internos ou uma implementação ineficiente resulta dos problemas de procedimentos humanos. Com isso quero dizer que as pessoas falham em se comunicar eficientemente umas com as outras, ou desenvolvem desconfianças, ou se empenham em concorrência destrutiva, ou punem aquilo que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham em fornecer feedback, e assim por diante.

A tarefa do consultor de procedimentos consiste em ajudar a organização a resolver seus próprios problemas, tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, das conseqüências desses procedimentos e dos mecanismos através dos quais eles podem ser modificados. O consultor de procedimentos ajuda a organização a aprender através da autodiagnose e da auto-intervenção.  A última preocupação do consultor
de procedimentos é certificar-se da capacidade da organização em realizar sozinha o que ele realizou junto com ela. Enquanto o consultor técnico padrão se preocupa mais em passar adiante seus conhecimentos, o consultor de procedimentos se preocupa em passar adiante suas habilidades e seus valores.

EXIT  / SALIDA

ii 2016
x 2013

vi 1999