Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

CONSULTORIA DE PROCEDlMENTO - SEU PAPEL NO DESENVOLVlMENTO ORGANIZACIONAL

EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology

(Tradução por Prof. ANTÔNIO DUILIO SANDAZ,
Da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, Editora EDGARD BLUCHER)

PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE COORDENADORES DE DINÂMICA DE GRUPO / 
PROGRAMA DE FORMACION DE COORDINADORES DE DINAMICA DE GRUPO

Segunda Parte

7. LIDERANÇA E AUTORIDADE 

A área de liderança e autoridade funciona como uma espécie de ponte entre os procedimentos grupais e os procedimentos intergrupais ou organizacionais. Os administradores não só possuem o poder de influenciar o que se passa nas suas imediações, como também o poder de determinar estruturas organizacionais e sistemas de recompensa, que vão determinar toda uma gama de outros procedimentos, como quem se
comunica com quem, quem quer cooperar e quem quer competir, quão motivados estarão os subordinados dos níveis mais inferiores, e assim por diante. 

HIPÓTESES ADMINISTRATIVAS 

No meu livro Organizational Psychology identifiquei quatro grupos básicos de pressuposições que têm tido reflexo na teoria da administração, e que determinam o comportamento do administrador ou do líder: 

1. O Homem econômico-racional. Esta série de pressuposições, muito semelhante à teoria X de McGregor, foi concebida com base no fato de que o homem trabalha por dinheiro, que ele precisa ser motivado e controlado por incentivos econômicos, e que, se for preguiçoso, sem um esforço administrativo ele basicamente nada faria. É por isso que o líder deve motivar, organizar, controlar e, com efeito, assumir a
responsabilidade e o encargo do desempenho de seus subordinados. 

2. O homem social. Essa série de suposições foi concebida com base no fato de que uma das necessidades básicas do homem é manter boas relações com os colegas de trabalho, e com os supervisores. Portanto, o líder deve criar um ambiente de trabalho simpático, deve se preocupar com seus homens, entender suas necessidades, bater-se por eles e estabelecer relações chegadas e harmoniosas com eles. 

3. O homem que renova suas próprias necessidades. Esta série de suposições foi concebida com base no fato de que os homens possuem uma hierarquia de necessidades, e à medida que necessidades de ordem inferior vão sendo satisfeitas, outras vão surgindo, culminando com a necessidade que tem o homem de usar todo o seu potencial e assim "renovar-se". Por isso, o líder deve proporcionar estímulos adequados, uma situação de trabalho que permita aos subordinados usarem completamente suas habilidades, e deve ter suficiente compreensão acerca de seus homens para saber quando e como estimulá-los.  Não há necessidade de gerar motivação e capacidade de controle nos homens.  A motivação, bem como a capacidade de autocontrole, já estão lá, esperando para serem liberadas. Essa série de pressuposto é muito
semelhante à teoria Y de McGregor. 

4. O homem complexo. Esta série de pressuposições vem do fato de que os homens diferem uns dos outros, e de que seus motivos, conhecimentos e habilidades mudam e evoluem. Portanto, um homem pode começar sendo econômico-racional, mas pode aprender a ser renovador de suas necessidades. Isto depende da organização a que pertence, de sua personalidade, e de uma variedade de outros fatores. O líder precisa saber diagnosticar muito bem, a fim de saber quais são realmente as motivações e as habilidades dos seus subordinados, e deve ser suficientemente flexível para orientar de forma diversa os diferentes tipos de indivíduos. 

O consultor de procedimentos tem muitas vezes a oportunidade de observar um administrador em ação. Ele pode vê-lo lidar com pessoas, dirigir grupos, escrever memorandos e pensar em voz alta. Uma forma de o consultor tentar interpretar aquilo que ele ouve e observa é perguntar-se a si mesmo que pressupostos o administrador faz sobre as pessoas, e como essas pressuposições influenciam seu estilo de liderança. À medida que surgem oportunidades de discutir os assuntos, o consultor pode levar o administrador a pensar sobre suas próprias suposições. O consultor pode fornecer observações e auxiliar o administrador a interpretar as consequências de sua própria conduta. 

Por exemplo, passei algum tempo com um administrador, que me dizia querer que seus subordinados imediatos tivessem mais iniciativa. Pouco depois, ele me mostrou uma lista de dezenove (!!) perguntas que ele fizera a um desses subordinados, com relação a uma proposta que esta mesma pessoa havia feito.  Perguntei ao administrador se ele não achava que havia alguma incoerência nas mensagens que enviara ao
seu subordinado: "Tenha mais iniciativa", e ao mesmo tempo: "Aqui você tem dezenove coisas sobre as quais você deveria pensar melhor antes de agir". 

Depois de alguma investigação, evidenciou-se que o administrador na verdade não confiava nos seus subordinados tanto quanto fazia crer. Sua atitude elaborada de questionar era uma indicação clara de sua desconfiança. Consequentemente, os subordinados portavam-se de forma cautelosa. Só depois de uma exploração real sobre sua própria conduta é que o administrador concluiu que mais idealizava do que acreditava na iniciativa dos seus subordinados; na prática, ele exercia um controle bastante rigoroso. Uma vez que admitiu a existência desses sentimentos em si próprio, ele se tornou menos preocupado com o comportamento cauteloso de seus subordinados. 

Um outro exemplo ilustra uma fenômeno organizacional de grande alcance. O presidente de uma companhia, que se orgulha por ter criado um clima no qual os engenheiros e os outros profissionais se sentem realmente estimulados por seu trabalho, foi avisado de que o sistema de comunicações internas da companhia estava sendo usado em demasia, o que estava custando muito à empresa. Verificou que os gastos estavam de fato elevados, e ordenou ao gerente administrativo que elaborasse um memorando, que acabou saindo bastante punitivo e um tanto quanto arrogante. Parecia ter escrito ou para pessoas muito estúpidas ou para pessoas muito recalcitrantes. O presidente pediu minha opinião, antes da publicação do memorando. 

A discussão que se seguiu teve por objetivo ajudá-lo a ver a incoerência entre um clima no qual as pessoas eram tratadas como profissionais, e um memorando que as tratava como se fossem crianças recalcitrantes.  Argumentei que, se o memorando aparecesse da forma como fora elaborado, o sistema de comunicações poderia realmente ser menos utilizado, porém a atmosfera de estímulo que os profissionais vinham respirando poderia sofrer danos irreparáveis. O presidente estaria publicando uma mensagem na qual ficava patente sua falta total de confiança nas pessoas, algo que seria um tanto quanto inconsistente com seus sentimentos reais. Desacostumado a pensar em termos dos efeitos das comunicações administrativas sobre as organizações como um todo, ele não consegui enxergar a inconsistência. Uma vez que tomou consciência dela, pode escolher o tipo de mensagem mais adequado para seu problema. 

É claro que muitos administradores são mesmo ambivalentes. Eles desejam confiar nas pessoas e dão mostras de acordo; ao mesmo tempo têm medo de confiar nelas e desastradamente tomam atitudes que revelam desconfiança. O consultor de procedimentos pode ajudar, encorajando um auto-exame, de forma que a ambivalência possa ser admitida pelo administrador como um sentimento real. O administrador pode escolher seguir uma direção ou outra, ou continuar sendo ambivalente. Mas, qualquer que seja a direção escolhida, ele o fará com alguma visão dos prováveis efeitos desse seu comportamento sobre os indivíduos à sua volta. 

ESTILO DE TOMADA DE DECISÕES 

Referimo-nos, anteriormente, aos diferentes modos pelos quais os grupos tomam decisões. Vendo esse processo sob a perspectiva do administrador, podemos agora analisar que opções lhe são estendidas quando ele tiver de estruturar um relacionamento interpessoal. Este assunto é aplicável a reuniões de funcionários, a forças-tarefa ou a qualquer situação na qual pessoas são reunidas para solucionar problemas.
Dentre as várias alternativas de ação de que o administrador pode lançar mão, a formulação mais útil é a de Tannenbaun e Schmidt (1958). Eles estabeleceram uma escala básica que indica autocracia total do líder, de um lado, até uma autonomia total do grupo, no outro extremo. Em um extremo o líder toma as decisões e simplesmente as anuncia aos demais membros envolvidos; no outro extremo, o líder estabelece um objetivo a ser alcançado, porém dá ao grupo liberdade completa quanto à maneira de alcançá-lo. 

A maioria dos administradores reconhece prontamente tais extremos. O que eles nem sempre reconhecem é que há uma porção de posições entre esses extremos e que o líder pode escolher posições diferentes em ocasiões diferentes. Por exemplo, ele pode tomar a decisão sozinho, mas fazer um grande esforço para explicá-la e vendê-la a outros. Ele pode reter o poder de tomar a decisão, mas comunicar ao grupo suas
idéias e alternativas e incentivar os comentários sobre elas, antes de tomar a decisão. Num ponto mais avançado da escala, ele pode apresentar o problema e solicitar idéias e alternativas do grupo antes de tomar a decisão, ou pode dar ao grupo uma série de alternativas dentre as quais ele pode escolher.  Ele pode estabelecer alguns limites além dos quais o grupo não deve ir, porém permitir ao grupo decidir dentro desses limites.  E pode modificar seu comportamento de uma para outra decisão.

Que fatores determinam a posição mais apropriada para uma situação administrativa qualquer? Tannenbaun e Schmidt apontam três grupos de forças que devem ser levados em consideração: 1) forças do próprio líder 2) forças dos subordinados 3) forças da situação. 

As forças do líder podem ser seu sistema de valores, sua confiança no grupo, suas inclinações ou seu estilo natural e a segurança que ele sente frente à situação, enquanto as forças do grupo seriam sua experiência anterior em tomada de decisões, sua competência real, sua tolerância quanto à ambiguidade, sua habilidade em envolver-se no problema e suas expectativas e necessidades quanto ao seu desenvolvimento e as forças da situação, a intensidade da pressão do fator tempo, o tipo de problema a ser resolvido e o tipo da organização em que o procedimento está ocorrendo. 

O consultor de procedimentos pode ser de grande ajuda para o administrador se o ajudar a ver as alternativas disponíveis e a fazer uma diagnose das diversas forças envolvidas na situação. Teoricamente não existem suposições certas ou erradas sobre as pessoas, como também não existe um estilo de liderança certo ou errado. O problema, para o administrador, é fazer uma diagnose acurada e escolher um curso de ação apropriado para essa diagnose. 

Deve ser notado que o tipo de teoria de liderança de que estou tratando fala relativamente pouco sobre os traços ou características do líder. Não creio que exista alguma série milagrosa de características que possam ser identificadas em todos os líderes, nem tampouco acredito que todas as situações de liderança peçam a mesma mistura de características. Os requisitos para ser um bom presidente poderão ser bem diferentes dos requisitos para ser um bom vice-presidente. O gerente de produção precisa, frequentemente, ser um tipo de pessoa bastante diverso de um gerente de vendas ou um gerente de pesquisas. Cada qual precisa ser um líder, mas o que fazer para liderar com eficiência, variará segundo o trabalho e a situação. 

Com as idéias acima mencionadas, o consultor de procedimentos não pode, em verdade, ajudar uma companhia a identificar quem deve ocupar que cargo ou quem deveria ser promovido. Na realidade, seu contrato psicológico inicial com a organização exclui provavelmente um envolvimento em tais atividades.  Por outro lado, o consultor pode ser da maior valia se ajudar o administrador a pensar se suas próprias
características, valores, motivos e temperamento se adaptam a uma determinada posição de liderança na qual ele se encontra ou que almeja alcançar. Se o consultor observar que o administrador em ação, pode certamente fornecer observações que ajudarão o administrador a pensar com mais clareza sobre seu próprio estilo, e a selecionar um padrão de liderança mais adaptado a ele. Se ele encontra incompatibilidade entre as exigências do trabalho e seu estilo pessoal, pode, por conta própria, procurar uma posição na qual seu estilo se adapte melhor às exigências do trabalho. 

RESUMO 

A liderança foi apresentada como um tipo altamente variável de comportamento, que depende da pessoa, dos seus subordinados, da natureza do trabalho e do tipo de situação do problema a ser resolvido. Por isso, não se pode fazer generalizações muito simples sobre liderança. Duas formas de aumentar a compreensão sobre o comportamento do líder foram discutidas. Numa, os tipos de pressuposições básicas que o indivíduo faz sobre as pessoas e que condicionam seu modo de tratar com elas, sendo portanto, muito importante tomar conhecimento dos pressupostos de cada um sobre outras pessoas. Na segunda, o líder tem várias escolhas quanto ao grau de centralização do controle, e quanto à flexibilidade necessária em diferentes ocasiões. Diagnosticando suas próprias forças, as de seus subordinados e as da situação, ele pode
aumentar sua flexibilidade e, consequentemente, sua eficiência. 

8. PROCEDIMENTOS INTERGRUPAIS 

Um dos aspectos mais importantes e menos pesquisados dos procedimentos organizacionais são as relações intergrupais dentro de uma organização não se trata mais de formar grupos dentro das organizações ou não. Domina a evidência de que eles se formam segundo as linhas departamentais formais, segundo localizações geográficas e em termos de que tem de interagir com quem, no curso da realização do trabalho.
É bem sabido também que os grupos desenvolvem normais, que os membros são fiéis aos seus grupos e adotam suas normas, e que os objetivos de diferentes grupos são às vezes completamente contrários entre si. 

O que é relativamente menos conhecido são as consequências do comportamento de tais grupos, em termos de custos ou benefícios para a organização como um todo. Por exemplo, muitos administradores argumentam que seu desejo é ver vários departamentos competindo entre si, porque isto aumenta o grau de motivação de cada grupo.  Outros administradores argumentam que não podem permitir uma competição entre os diferentes departamentos, porque dessa situação resulta uma menor eficiência do conjunto. Ouvi ainda outros administradores argumentarem que os grupos não possuem nenhum efeito significativo na motivação, produtividade, ou estado de ânimo, podendo ser desconsiderados 

ESTUDO DOS PROCEDIMENTOS GRUPAIS 

Uma parte da dificuldade em me fazer entender deve-se ao fato de que os procedimentos-chave são relativamente invisíveis. Se o departamento de engenharia tem relações deficientes com o departamento de produção, os homens de produção podem sentir-se motivados a não corrigir os erros que encontrarem nos desenhos preparados pela engenharia; deliberadamente, portanto, seus produtos serão de má qualidade o produto final é visível, mas a falta de interesse do gerente de produção (que deixou de corrigir o que ele sabia estar errado) dificilmente é detectada; a decisão de não agir é sua, particular. Situação semelhante é a transmissão de informações falsas ou a retenção de informações, o que, tipicamente, resulta do fato de os grupos competirem entre si em termos de vitória ou derrota. Isto é difícil de ser observado, mesmo quando as suspeitas nesse sentido são fortes. 

O consultor de procedimento pode usar uma variedade de técnicas, para se inteirar sobre esses procedimentos intergrupais. 

     ele pode entrevistar membros de cada grupo sobre seus sentimentos em relação a outros grupos e
     pode indagar como eles transferem esses sentimentos para um comportamento aberto.
     ele pode tentar observar reuniões onde os membros de ambos os grupos estão presentes e avaliar a
     intensidade da comunicação, o espírito de cooperação, etc.

     ele pode tentar teorizar o que deveria acontecer entre os grupos e confirmar suas teorias através da
     observação de situações específicas. Por exemplo, se as relações são amistosas, teoricamente os
     erros cometidos por um grupo seriam considerados de maneira afável e cordial pelo outro grupo. Ele
     pode, então, tentar encontrar um incidente onde ocorreu um erro e observar o que acontece, ou, se o
     incidente já passou, perguntar o que aconteceu na ocasião.

     um último método, e mais complicado, para avaliar e tratar com procedimentos intergrupais é organizar
     algum tipo de exercício intergrupal. Um modelo desenvolvido por Robert Blake, inclui os seguintes
     estágios: 

a) cada grupo, separadamente, descreve a imagem que tem de si mesmo e do outro. 

b) através de representantes, os grupos trocam informações sobre a imagem que têm um do outro. Ambos os grupos têm, agora, novos dados sobre a perspectiva segundo a qual são vistos pelo outro grupo. 

c) o próximo estágio não é reagir, mas reunir-se, separadamente com cada grupo, para ponderar sobre os comportamentos que podem ter conduzido à formação daquelas imagens. 

d) essas hipóteses de comportamento são, então, partilhadas e discutidas abertamente pelos dois grupos. 

e) no estágio final, os grupos trabalham juntos para reduzir a discrepância entre a auto-imagem e a imagem que um grupo tem sobre o outro, considerando formas diferentes de relacionamento para os contatos futuros. 

Se esse processo é utilizado, faz com que os dois grupos se unam na tarefa comum de analisar as causas da existência de discrepâncias nas suas percepções mútuas, reduzindo assim a competição como tentativa de sobrepujar outro grupo num processo exibicionista perante o resto da organização ou os funcionários de nível mais alto. 

É particularmente importante para os administradores que ocupam cargos mais elevados a compreensão dos procedimentos intergrupais, porque eles se acham, frequentemente, diante da escolha de recompensar a competição, a colaboração ou a independência completa. Já que a tendência mais comum parece ser a de incentivar condições de competição, o consultor de procedimentos deve procurar prever algumas das
possíveis consequências da competição antes que surja o resultado final da vitória ou derrota. Essas consequências foram deduzidas de experiências de laboratório e de campo, podendo ser reproduzidas, com segurança, em exercícios que envolvam dois grupos numa competição em termos de vitória-derrota. 

Antes de se chegar a uma decisão, o que acontece dentro de grupos que competem e o que acontece entre eles? 

O que acontece dentro de cada grupo? 

     cada grupo se torna mais unido e obtém grande lealdade de seus membros; os membros abolem as
     classes e acabam com algumas de suas diferenças internas.
     o ambiente do grupo muda de informal, brincalhão, para um clima de orientação de trabalho e tarefas; a
     preocupação com as necessidades psicológicas dos membros decai, enquanto aumenta a
     preocupação com a execução das tarefas.
     os moldes de liderança tendem a transformar-se de mais democráticos para mais autocráticos; o grupo
     dispõe-se a tolerar uma liderança autocrática.
     cada grupo se torna altamente estruturado e organizado.
     cada grupo requer mais lealdade e obediência de seus membros, a fim de estar em condições de
     apresentar uma "frente forte". 

O que acontece entre os grupos concorrentes? 

     cada grupo passa a encarar os demais grupos como inimigos, ao invés de encará-los como neutros.
     cada grupo começa a experimentar distorções de percepção: tende a perceber apenas suas boas
     qualidades, negando as fraquezas, e tende a ver somente as piores facetas do outro grupo, negando
     seus pontos fortes. É bem provável que cada grupo desenvolva um estereótipo negativo do outro ("eles
     não jogam limpo como nós").
     a hostilidade em relação ao outro grupo aumenta, ao passo que a interação e a comunicação diminuem;
     assim, torna-se cada vez mais fácil manter estereótipos negativos e cada vez mais difícil corrigir as
     distorções perceptuais.
     se os grupos forem forçados a uma aproximação (por exemplo, se tiverem de escutar os respectivos
     representantes pleiteando suas causas), muito provavelmente cada grupo irá prestar mais atenção ao
     seu próprio representante e não irá escutar o representante do outro grupo, exceto para procurar
     defeitos em sua apresentação; em outras palavras, os membros do grupo tendem a escutar apenas
     aquilo que afirma sua própria posição e estereótipo. 

Depois de tomada a decisão, o que acontece ao vencedor e ao perdedor? 

O que acontece ao vencedor? 

     o vencedor mantém a união e pode tornar-se ainda mais unido.
     o vencedor tende a libertar-se da tensão, acabar com o espírito de luta, tornar-se complacente, causal e
     brincalhão (o estado de "gordo e feliz").
     o vencedor tende a desenvolver uma cooperação intergrupal elevada e demonstra a preocupação
     quanto às necessidades dos membros, dando pouca importância à execução do trabalho e das tarefas.
     o vencedor tende a se mostrar complacente e a sentir que a vitória apenas confirmou o estereótipo
     positivo de si próprio e o estereótipo negativo do grupo "inimigo". Quase não existem condições para
     se proceder a uma reavaliação das respectivas percepções, ou a um reexame das operações de grupo,
     procurando uma forma de melhorá-las. 

O que acontece ao perdedor? 

     se a situação, devido a alguma ambiguidade na decisão (digamos, se os juizes interpretaram mal
     alguma situação), há uma tendência muito forte para o perdedor negar ou distorcer a realidade de sua
     derrota: achará desculpas psicológicas como "os juizes estavam preconcebidos", "os juizes não
     entenderam direito nossa solução", "as regras do jogo não nos foram claramente explicadas", "se a
     sorte não tivesse estado contra nós naquele ponto-chave, teríamos vencido", e assim por diante.
     se a derrota for aceita, o grupo perdedor tende a despedaçar-se, conflitos ainda não resolvidos vêm à
     tona, e a luta tem início, no esforço de encontrar uma causa para a derrota.
     o perdedor está mais tenso, pronto para trabalhar com mais energia, e desesperado à procura de
     alguém ou algo a que possa atribuir a culpa: o líder, o próprio grupo, os juizes que decidiram contra eles,
     as regras do jogo (o estado de "magro e faminto").
     o perdedor tende a uma fraca cooperação intergrupal, preocupa-se pouco com as necessidades dos
     membros e procura recuperar-se trabalhando muito.
     o perdedor tende a aprender muito coisa sobre si mesmo como um grupo, pois seus próprio estereótipo
     positivo e o estereótipo negativo do outro grupo estão abalados pela derrota, forçando uma reavaliação
     das percepções; como consequência, o perdedor tem muitas probabilidades de reorganizar-se e
     tornar-se mais coeso e eficiente, uma vez que a derrota tenha sido realisticamente aceita. 

É bem mais fácil prevenir reações e sentimentos como esses (procurando evitar que se estabeleça, em primeiro lugar, uma estrutura competitiva baseada em recompensas), do que desfazê-las uma vez que tenham se firmado. O consultor de procedimentos deve encontrar formas de trazer dados relevantes para o conhecimento do administrador, de forma a conseguir que este veja, por si próprio, que um sistema
motivacional aparentemente seguro, pode ter armadilhas escondidas. Se a situação se tornou de competição e de destruição, medidas corretivas como as mencionadas no início do capítulo, podem ser utilizadas. 

OUTROS PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS 

Dada a sua posição de observador do comportamento administrativo, o consultor de procedimentos é frequentemente testemunha de uma variedade de outros procedimentos organizacionais, além dos que já vimos. Por exemplo, ele observa como as decisões administrativas, nas áreas de contabilidade, orçamento e controle interno, procuram mostrar à organização até onde é possível ter confiança nos diversos membros. A forma pela qual os administradores orientam os planos de desempenho-avaliação, ou os planos de gratificações, também informam muito sobre seus pressupostos, e por isso têm um efeito tanto imediato quanto de longo prazo sobre a organização. O tipo de planejamento de carreira que é feito, o uso de atividades de treinamento ou desenvolvimento, a política de recrutamento e distribuição de atribuições, tudo
isso tem implicações sobre os sentimentos das pessoas, seu relacionamento e seu desempenho no trabalho. 

Está além do objetivo do presente volume tratar cada um desses procedimentos em detalhe. Para o momento, desejo apenas registrar que existe uma variedade de outros procedimentos, para os quais o consultor deve atentar e que devem ser por ele avaliados, se é que ele pretende ajudar a organização a se tornar mais eficiente. Deliberadamente concentrei-me nos tipos mais comuns de procedimentos, que podem
ser notados nas relações diretas por serem os mais acessíveis e os que apresentam maior probabilidade de provocar mudanças importantes de comportamento. Se os membros da organização podem mudar sua conduta nas relações mais frequentes e comuns, isso leva, inevitavelmente, a consequências organizacionais de longo alcance. Mais importante ainda, se os administradores podem aprender a diagnosticar melhor os
procedimentos organizacionais, podem continuar modificando seu comportamento mesmo depois que o consultor não estiver mais presente. 

RESUMO 

Vimos rapidamente alguns procedimentos intergrupais e da organização como um todo. As condições de trabalho que os grupos encontram dentro das organizações e que conduzem a situações de competição ou colaboração, são especialmente importantes. Os problemas da competição interna foram explicados, e notamos quão mais difícil é anular tais efeitos ao invés de evitá-los antes de mais nada. O consultor de procedimentos deve exercer um papel ativo ao encorajar os administradores a pensarem melhor sobre os efeitos de sua abordagem às relações intergrupais. 

PARTE 2 

A INTERVENÇÃO 

Neste livro, até agora, concentrei-me no diagnóstico dos procedimentos organizacionais. Ao exemplificar determinadas ocorrências, referi-me a alguns tipos de intervenções que o consultor poderá fazer nos procedimentos. Na parte 2 do livro gostaria de inverter a ênfase e concentrar- me, principalmente, na estratégia e tática da intervenção, deixando o diagnóstico em segundo plano. Em outras palavras, como e através de quais critérios o consultor de procedimentos inicia um relacionamento com seu cliente, como o maneja e que tipos de ação pode utilizar, procurando alcançar os objetivos da consultoria de procedimentos? 

Ao responder a esses tipos de perguntas, darei exemplos de minha própria experiência em consultoria, e fornecerei tantas informações sobre cada caso particular quanto me for possível. Para manter o caráter confidencial, disfarcei as identidades dos clientes, mas procurei preservar a essência do que ocorreu.  Como o leitor pode notar, a área de intervenção e os critérios para abordar uma relação cliente-consultor não foram
tão elaboradas quanto as áreas de comportamento interpessoal e funcionamento de grupos, anteriormente abordadas. Tentarei ser o mais explícito possível sobre os critérios que guiaram minha ação, porém advirto que, nesse estágio de desenvolvimento do campo da consultoria, esses critérios não devem ser encarados como princípios gerais. 

OS ESTÁGIOS DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS 

Apresentamos a seguir uma divisão da consultoria de procedimentos em diversos estágios. É preciso notar, contudo, que esses estágios se interagem e se sobrepõem uns aos outros. 

     contato inicial com a organização do cliente;
     definição da relação, contrato formal e contrato psicológico;
     seleção de um ambiente e de um método de trabalho;
     reunião de informações e diagnóstico;
     intervenção;
     retração do envolvimento;
     conclusão. 

Deve ser enfatizado que esses estágios não são facilmente definíveis, em termos de tempo. Ao contrário, são áreas diferenciadas logicamente, nas quais o consultor deve trabalhar. Alguns dos estágios (por exemplo, diagnóstico e intervenção) são simultâneos. Alguns estágios, como a definição do contrato psicológico, são contínuos, no sentido de serem constantemente revisados. 

No capítulo 9 abordarei a maneira pela qual se estabelece o contato inicial entre a organização do cliente e o consultor, e como isso conduz a uma reunião de reconhecimento mútuo. Muitos esforços em consultoria terminam nesse estágio, uma vez que administrador e consultor concluem que não desejam prosseguir no trabalho. Durante a reunião de reconhecimento mútuo, o principal objetivo é começar a estabelecer um relacionamento, e definir tanto o contrato formal quanto o psicológico. Se a relação inicial é satisfatória, o processo continua com a seleção de um ambiente e de um método de trabalho. Tal processo será discutido no cap. 10. 

O cap. 11 focalizará alguns dos métodos através dos quais o consultor coleta informações, na tentativa de desenvolver um diagnóstico do que está ocorrendo, e o cap. 12 abordará, com pormenores, alguns dos métodos de intervenção úteis ao consultor. Conquanto a apresentação da matéria referente ao diagnóstico e à intervenção em dois capítulos separados possa sugerir que essas etapas sejam procedimentos
independentes, é conveniente não esquecer que cada passo do diagnóstico corresponde a algum tipo de intervenção, e cada intervenção revela novas informações. A separação desses estágios é portanto puramente conceitual. 

O cap. 13 tratará o problema de como retrair o envolvimento do consultor e terminar o relacionamento quando o processo de consultoria não forma mais de utilidade para o cliente. No cap. 14, tentarei resumir e lançar algumas perspectivas para o futuro. 

9. ESTABELECENDO CONTATO E DEFININDO O RELACIONAMENTO. 

CONTATO INICIAL COM O SISTEMA DO CLIENTE 

Um contato inicial é feito quando algum membro da organização do cliente telefona para mim ou me escreve apresentando algum problema que o esteja perturbando ou que ele esteja começando a perceber em algum setor da organização. Em geral, ele vem a mim por uma dentre muitas razões: 

     ele me ouviu, em algum lugar, proferindo uma palestra relacionada com seu problema;
     ele leu um artigo ou um livro escrito por mim que tratava, de maneira geral, da área com a qual ele está
     preocupado;
     ele me conheceu durante um programa de treinamento ou num laboratório de dinâmica de grupo;
     eu lhe fui recomendado por um colega que foi abordado com base nas situações acima e que não pode
     aceitar o encargo; ou
     eu lhe fui recomendado por outra pessoa de sua própria organização ou outro administrador que me
     conhece de alguma forma. 

O cliente indica que está sentindo um problema que ele acha não estar sendo resolvido pelos procedimentos organizacionais normais, ou ele está vendo uma lacuna que não pode ser preenchida pelos recursos organizacionais normais. 

Por exemplo, no caso A, a Apex Manufacturing Company, o meu contato-cliente era um gerente de divisão, um escalão abaixo do presidente. A companhia era uma grande indústria de manufaturados, subdividida em diversas divisões. O gerente afirmou que, como resultado de uma recente reorganização, estavam aparecendo problemas de comunicação na alta administração. Como a companhia esperava crescer rapidamente nos anos seguintes. Eles achavam que deveriam trabalhar imediatamente nesse tipo de problema. 

No caso B, a Boyd Consumer Goods Company, o contato era um membro do departamento pessoal, e que conhecia minha área de atuação já há algum tempo; havia mantido outros contatos com professores da Sloan School (M.I.T.), e estava interessado em encontrar um consultor que ajudasse o presidente recentemente nomeado a conseguir um ponto de mediação entre as "tradicionais" técnicas de administração da empresa e outras técnicas mais "modernas". 

No caso C, a Central Chemical Company, uma grande indústria multidivisional de produtos químicos, o contato era um colega de congregação no M.I.T., que estava trabalhando com a companhia e ficara sabendo que a administração queria alguma ajuda adicional em consultoria, para instituir uma série de modificações em várias de suas divisões. A administração havia se interessado, originalmente, por consultoria através de
leituras e de conferências de Douglas McGregor; havia organizado, numa das divisões, um staff muito forte, e lançara uma série de programas muito criativos de mudança interna. A administração achava que um contato contínuo com consultores externos ajudaria o esforço global. 

No caso D, a Delta Manufacturing Company, uma grande indústria produtora de utensílios domésticos, o contato era um membro do staff central de pessoal da companhia. Ele trabalhava numa das divisões, ajudando diversos grupos de produção a desenvolver uma efetiva colaboração interpessoal e espírito de equipe. Quando o diretor da divisão interessou-se ele próprio numa atividade semelhante para ele e seu staff, pediu ao seu subordinado que encontrasse um consultor que pudesse trabalhar com o grupo. 

Na maioria desses casos, eu não fico sabendo pelo contato inicial, qual é o verdadeiro problema, e por isso só concordo em discutir o assunto mais tarde, numa reunião de reconhecimento mútuo. Se disponho de algum tempo, marco a reunião para breve. Se não, pergunto se o problema ainda pode esperar ou sugiro outra pessoa que possa ajudar, mas ocasionalmente, concordo com uma reunião de reconhecimento, com a condição de que se algo surgir dela, o trabalho deverá ser feito em outra ocasião. 

Um dos critérios mais importantes para estimular a probabilidade de bom resultado em um trabalho de consultoria é a relação que se estabelece inicialmente entre o contato e o consultor. Avalio a franqueza, o espírito de investigação, e a autenticidade da comunicação do contato. Por exemplo, para avaliar a franqueza, procuro analisar as respostas que obtenho para algumas de minhas próprias perguntas. Se pergunto ao contato se ele deseja sentar-se e analisar o problema, busco uma resposta que me indique um desejo genuíno. Se ele parece demasiadamente certo de saber o que está errado; se ele me confunde com um perito em assuntos que estão fora da minha área; ou se ele apresenta uma noção claramente falsa da ciência do comportamento ou da psicologia organizacional, - essas são razões para se tomar cuidado. Se eu sinto que o contato deseja apenas uma opinião de apoio a algum programa de ação que ele tenha empreendido ou que procura uma solução rápida para um problema superficial, reluto em prosseguir. 

Se nenhuma das barreiras acima descritas surgir, a reunião de reconhecimento mútuo tornar-se-á o primeiro grande passo de diagnóstico em direção ao estabelecimento de um relacionamento. Deve-se notar que o tipo de avaliação que o consultor de procedimentos faz, requer dele uma relativa indiferença quanto a ser ou não contratado pelo cliente. O consultor comercial leva desvantagem porque está tentando vender seus serviços.  Um consultor de procedimentos deve se ver livre dessa pressão, de forma a poder, genuinamente, avaliar se pode ou não ser útil ao cliente. Ele deve se sentir livre para não aceitar grandes clientes que não aproveitariam sua ajuda. 

Como podemos observar, a consultoria de procedimentos não pode ser iniciada sem que alguém na organização, admita como pressuposto que as relações e os procedimentos interpessoais são objetivos importantes para um aprendizado. Ser admitido numa organização como consultor de procedimentos, portanto, depende muito do fato de um ou mais membros do staff do cliente estarem dispostos a expor seus procedimentos a uma análise. Frequentemente essas pessoas possuem apenas idéias vagas a respeito dos seus problemas; mas sentem que nem tudo vai tão bem como deveria e solicitam observações e comentários. Esse espírito de investigação é uma característica essencial de uma relação potencialmente bem sucedida entre o cliente e o consultor. 

A REUNIÃO DO RECONHECIMENTO MÚTUO: DEFINIÇÃO DO CONTRATO FORMAL E DO CONTRATO PSICOLÓGICO 

A reunião de reconhecimento é geralmente mantida entre o contato, um ou mais de seus assistentes e o consultor. Em geral, o consultor e o contato já decidiram, numa discussão anterior, quais seriam as outras pessoas presentes ao encontro. É difícil definir quais são os critérios para se saber quem deve estar presente, mas alguns critérios preliminares, que eu considero importantes e sugiro ao contato, devem ser
mencionados: 

     alguém suficientemente alto dentro da organização e que seja capaz de influenciar outros, se ele próprio for influenciado;
     alguém que concorde, de um modo geral, com a idéia de trazer para a organização um consultor para
     ajudar nos problemas organizacionais;
     alguém que aponte problemas específicos que estejam a exigir ação;
     alguém que já esteja familiarizado com consultores da ciência do comportamento e com a idéia de consultoria de procedimentos. 

Deve ser evitada nessas primeiras reuniões, a presença de alguém hostil, cético, ou completamente ignorante quanto aos tipos de serviço que o consultor pode prestar. Se uma ou mais dessas pessoas está presente e me desafia a provar-lhe que posso auxiliá-la, deixou-se de explorar o problema, e eu me vejo desempenhando um papel de comerciante. Se eu me deixo colocar nesse papel, já estou violando o modelo de consultoria de procedimentos, que procura ajudar os outros a se ajudarem. Posso persuadi-los a se utilizar de algum outro serviço profissional meu, mas não posso redefinir, facilmente, meu papel como consultor de procedimentos. 

A reunião de reconhecimento é, em geral, um almoço prolongado ou um encontro que dura meio dia.  Geralmente informo ao contato que a companhia deve estar disposta a pagar uma taxa de consultoria por esse contato inicial. A lógica desta decisão é que a consultoria de procedimentos começa, realmente, no contato inicial. O tipo de perguntas que faço com vistas a um diagnóstico, o ponto de vista através do qual abordo o problema, as coisas que observo e às que reajo, já são intervenções iniciais que, até certo ponto, influem na compreensão do cliente sobre seu próprio problema. Depois de três ou quatro horas de troca de idéias sobre os problemas da companhia, o contato terá novas perspectivas e nova visão. Além disso, estou dando a ele meu recurso mais escasso - o tempo. 

Os propósitos da reunião de reconhecimento mútuo são: 

     determinar, com mais precisão, qual é o problema;
     avaliar se minha participação no estudo do problema pode ser útil ao cliente;
     verificar se o problema desperta o meu interesse;
     preparar os próximos passos do trabalho se as respostas anteriores forem positivas. 

Esses propósitos são alcançados através de uma discussão bastante franca com o contato. Em geral, faço perguntas cuja finalidade são: 1) salientar e ilustrar aspectos do problema apresentado, e 2) testar a franqueza e a sinceridade do contato. Se eu perceber barreiras, falta de vontade em ser crítico quanto à sua própria organização, confusão acerca dos motivos e/ou confusão quanto ao meu papel potencial como
consultor, serei cuidadoso. Sugerirei que nada deverá ser decidido sem um pouco mais de exploração, ou encerrarei o caso se me tornar definitivamente pessimista quanto ao estabelecimento de um bom relacionamento. 

Por exemplo, no caso A, o contato era um administrador importante que, na estrutura de organização, estava colocado logo abaixo do presidente. Ele falou abertamente sobre suas preocupações quanto ao fato do presidente precisar de ajuda para tratar com certas pessoas-chave, partilhou comigo seus temores de que o presidente e seus subordinados-chave não se comunicassem eficientemente, e mencionou que um recente apanhado histórico da companhia apontara a necessidade de alguma força estabilizadora na organização.
Perguntei-lhe se o presidente sabia da consulta que estava fazendo e quais eram as opiniões do presidente quanto à introdução de um consultor na organização. O contato disse-me que tanto o presidente quanto outros executivos-chave eram favoráveis à vinda de alguém para trabalhar com eles. Todos reconheciam a necessidade de alguma ajuda externa. 

No caso B, a reunião de reconhecimento foi relativamente superficial porque eu já havia me encontrado com o presidente numa sessão de desenvolvimento administrativo, realizada pela companhia alguns meses antes, na qual eu havia sido o orador. Ao encontro estiveram presentes o vice-presidente, o presidente e eu.  Passamos rapidamente para o próximo estágio, definindo o contrato, os objetivos e a forma de realizar o trabalho. 

No caso C, o meu colega consultor que me havia recomendado atuou como mediador, providenciando a fixação de uma série conveniente de objetivos e metas para a minha visita à companhia. Não houve nenhum contato com a companhia, com exceção de alguma correspondência, até a minha primeira visita. 

No caso D, a reunião foi um almoço com o gerente de divisão, o consultor interno e eu. Nosso propósito era determinar se o gerente de divisão e eu iríamos "nos dar bem", se poderíamos concordar sobre alguns objetivos razoáveis para a consulta, e qual seriam nossos próximos passos se tudo corresse bem. 

Em cada um dos casos acima, a exploração inicial conduziu a uma reação favorável, tanto de minha parte quanto da parte do contato. Para ilustrar um resultado desfavorável, no caso E (a Etna Production Company), o contato convidou-me para encontrá-lo e aos seus homens-chave do setor de pessoal, para avaliar um novo programa de apreciação de desempenho que eles tencionavam lançar por toda a companhia. O contato era o diretor de pessoal. A reunião durou um dia, durante o qual os representantes da companhia esboçaram o programa proposto. Indaguei sobre uma série de pontos que pareciam inconsistentes, e vi que o cliente estava passando para a defensiva. Quanto mais nos aprofundávamos na discussão, tanto mais claro ficava que o cliente estava inteiramente comprometido com seu programa, e estava, apenas e unicamente, buscando uma opinião de apoio de minha parte. Pelas reações às perguntas e às críticas, ficou patente que ele não desejava reexaminar parte alguma do seu programa, e na realidade, não queria uma avaliação.  Dessa forma, nossas relações terminaram no final do dia. 

Durante a reunião de reconhecimento, tento ser tão aberto e direto quando possível, em parte para testar até que ponto o cliente está querendo abrir-se, e em parte para deixar claro, desde o início, como irei definir meu papel como consultor de procedimentos. O mais importante é deixar claro que não funcionarei como um perito em resoluções de problemas, desempenhando o papel tradicional do consultor, mas que procurarei intervir diretamente nos procedimentos organizacionais, sempre que surgir a oportunidade. Esse ponto tem de ficar claro logo no início, porque a própria entrada do consultor na organização já se constitui uma forma de intervenção. Em outras palavras, eu estaria iludindo a mim mesmo e ao cliente se afirmasse que poderia intervir ou não. Pelo contrário, tenho de fazer com que ele aceite a idéia de que a intervenção é fundamental para o bom êxito da consultoria, mas que a natureza e o grau da intervenção irão depender de um diagnóstico
preparado em conjunto e de uma decisão tomada em conjunto pelo cliente e eu. 

Se eu sentir que o contato aceitará o consultor como um interventor em procedimentos organizacionais e se meu relacionamento com o cliente está progredindo agradavelmente, em geral a discussão durante a reunião de reconhecimento se dirige para a definição do contrato formal e psicológico. 

O contrato. Há dois aspectos no contrato: um, é a decisão formal com respeito a quanto tempo será dedicado à consultoria, que serviços serão executados, e qual forma e montante de pagamento serão empregados; o outro aspecto refere-se ao "contrato psicológico" - o que, basicamente, o cliente e o consultor esperam ganhar com o relacionamento. É importante tanto para o cliente quanto para o consultor que eles explorem os dois aspectos do contrato e não apenas os aspectos formais. 

Quanto à parte formal, tenho uma regra muito simples. Trabalho até um determinado número de dias por mês, com um honorário per diem. Não quero que a organização do cliente se comprometa formalmente, nem quero prometer uma relação duradoura. Ambas as partes devem ser livres para terminar o acordo a qualquer momento se a relação não mais for satisfatória ou útil. Essa liberdade mútua para encerrar o contrato é importante para assegurar que a base do relacionamento é o valor real obtido, não o cumprimento de alguma obrigação que foi contratada. 

Por outro lado, tanto o cliente quanto o consultor devem estar preparados para aplicar tanto tempo no projeto, quanto for mutuamente desejável. Se eu possuo apenas um dia disponível no mês, e a natureza do problema é tal que mais tempo seria necessário, obviamente não devo começar a consultoria.  Tento fazer uma estimativa razoavelmente boa de quanto tempo o projeto poderá levar se tudo correr bem, e asseguro-me de que tenho esse tempo à disposição.  Por sua vez, o cliente deve fazer uma tal previsão de custos de forma que, se mais dias forem necessários, ele poderá pagá-los.  Em nenhum caso é necessário formalizar nosso acordo, além de uma carta de responsabilidade assinada pelo cliente.  Uma vez que tenhamos chegado a um acordo quanto aos honorários per diem, mantenho registros do tempo despendido e envio contas mensais ao cliente. 

No aspecto psicológico procuro descobrir, o quanto antes, todas as expectativas que possam estar sendo deliberadamente, ou por descuido, ocultadas pelo cliente. Além do trabalho no problema apresentado, o cliente pode ter uma variedade de outras expectativas, como as seguintes: ele pode estar esperando que eu lhe dê minhas opiniões pessoais sobre as pessoas de sua organização; ele pode esperar que eu lhe diga como lidar com "pessoas-problema" de sua organização; ele pode esperar que eu lhe forneça opiniões de expert sobre como lidar com problemas administrativos; ele pode esperar que eu o apoie em algum programa ou decisão que ele tenha tomado, e que esteja tentando vender a outros, e assim por diante. É importante que na medida do possível, essas expectativas sejam esclarecidas logo no princípio, a fim de que posteriormente não ajam como armadilhas ou causas de desapontamento, se e quando eu me recusar a fazer algo que o cliente espera de mim. 

De minha parte, tenho de ser tão claro quanto possível, em relação ao que espero da organização e de mim mesmo no papel de consultor. Por exemplo, espero boa receptividade para o estabelecimento da diagnose e da análise de problemas, para o tempo que desejo gastar para descobrir o que está se passando, sem ter de me precipitar; espero ser apoiado em minhas sugestões acerca das formas de coletar informações; espero que os membros da organização confiem no projeto, não assumam atitudes de "bater o pé" às sugestões, ou persistam numa resistência velada. 

Também devo deixar bem claro o que farei e o que não farei. Por exemplo, tenho de explicar completamente a idéia de que meu cliente não é apenas a pessoa contato ou o indivíduo de posição mais elevada, mas o grupo todo com o qual estou trabalhando, e inevitavelmente, a organização toda. Em outras palavras, eu não apoiarei decisões que considere prejudiciais aos empregados de níveis mais baixos, mesmo que eu jamais converse com algum desses empregados. 

Essa concepção de grupo todo ou de organização como cliente, é um dos aspectos mais difíceis embora seja dos mais importantes da consultoria de procedimentos. Ao observar outras firmas de consultoria operando em companhias nas quais eu também estava trabalhando, notei que muitas das melhores firmas consideram essencialmente o presidente, como seu cliente, convencem-no quanto ao programa que ele
deveria instituir e depois continuam a ajudá-lo a vender o programa para os outros da organização. 

Ao contrário, como consultor de procedimentos eu me acho muito eficiente quando consigo a confiança de todos os elementos importantes com os quais estou trabalhando, de forma que nenhum possa achar que estou dando maior apoio à idéia de algum dos membros do grupo. descobri que é bastante viável alcançar esse resultado em diversos níveis da organização e de fato, no caso A, após muitos meses de trabalho com o
presidente e seus seis homens-chave, cheguei a um ponto em que todos eles me consideravam um elo de comunicação potencialmente útil. Pediram-me de forma bastante sincera, que dissesse a cada um os sentimentos ou reações dos outros, sempre que eu descobrisse algo. Ao mesmo tempo, eles eram bastante francos comigo, mesmo sabendo que eu poderia passar adiante quaisquer opiniões ou reações que eles me
confiassem. Não queriam que eu tratasse tudo confidencialmente, porque confiavam suficientemente em mim e nos outros. 

Esse caso interessou-me bastante, porque eu sentia que minha função de portador desse tipo de informação não era ideal para mim, e refletia a pouca habilidade do grupo para dizer as coisas diretamente um ao outro.  Assim, tomei duas diretrizes. Primeiro, tentei treinar cada homem a dizer diretamente ao grupo, o que ele pensava sobre um assunto. Ao mesmo tempo, eu intervinha diretamente em seus procedimentos, passando adiante informações e opiniões quando eu achava que isso poderia ajudar a situação de trabalho. 

Um caso simples, porém crítico, pode ilustrar o que quero dizer. Dois membros, Pete e Joe, não se comunicavam livremente um com o outro, em parte por haver certa rivalidade entre eles. Pete havia terminado um estudo e preparado um relatório que seria discutido pelo grupo todo. Três dias antes do prazo para a apresentação do relatório, visitei a companhia e fui à sala de Pete para falar sobre o estudo feito e perguntar
como iam as coisas. Ele disse que tudo estava em ordem, mas estava surpreendido pelo fato de Joe não ter ido até lá para dar uma olhada em alguns dados de suporte do relatório, que estavam ligados à função de Joe. Pete achou que esta era outra mostra de que Joe não o respeitava muito. 

Uma ou mais horas depois, eu estava trabalhando com Joe e levantei o problema. Joe e seu staff estavam muito ocupados preparando-se para a reunião, mas nada se disse quanto a dar uma olhada nos dados que comprovavam algumas afirmações do relatório. Quando perguntei porque eles haviam se omitido quanto aos dados, Joe respondeu que ele estava certo de que as informações eram particulares, e não seriam
divulgadas por Pete. Joe queria muito ver o relatório, mas tinha certeza de que Pete não o tinha mostrado deliberadamente. Decidi que não existia mal algum se eu interviesse nesse ponto, dizendo a Joe o que Pete estava pensando. Joe mostrou-se consideravelmente surpreso; mais tarde, durante o dia, ele foi à sala de Pete, que o recebeu efusivamente e estendeu-lhe três volumes com os dados que Joe estava querendo ver, e que Pete teria exibido a ele com todo o prazer. Considerei cuidadosamente se não iria magoar Pete ou Joe, concluindo que, nesse caso, as probabilidades favoráveis ultrapassavam os riscos. 

Voltando às expectativas da companhia, tenho de deixar bem claro que meu papel não corresponde a uma perícia em problemas de relações humanas, mas que posso auxiliar o grupo a solucionar esses problemas, fornecendo-lhe alternativas e ajudando-o a considerar as consequências de diversas alternativas.  Preciso também acentuar minha expectativa de obter informações, principalmente observando as pessoas em ação, e não através de entrevistas e outros métodos de levantamento (ainda que esses métodos devam ser aplicados sempre que forem apropriados). Finalmente, tenho de frisar que não me mostrarei muito ativo, restringindo-me a contar o que está acontecendo ou dando feedback sobre as observações, na medida em que julgar que os comentários se tornam úteis ao grupo. 

A minha relativa inatividade torna-se frequentemente um problema para o grupo, devido à sua expectativa de que, uma vez contratado um consultor, eles vão sentar-se e apenas escutar o que ele tem a lhes dizer.  Passando horas sentado com o grupo e falando muito pouco, o consultor não só viola essa expectativa, mas também cria uma certa ansiedade com relação ao que ele está observando. Quanto mais eu puder assegurar ao grupo, no início do jogo, que não estou coletando dados pessoais, que possam prejudicar os participantes, tanto mais tranquilas serão as minhas observações subsequentes. 

Em resumo, uma parte do reconhecimento inicial com o contato ou quais quer outras pessoas, tem a intenção de estabelecer os contratos formal e psicológico que vão regular a consulta. Segundo o que pude observar, não deveria haver nenhum contrato formal além de um acordo sobre um honorário per diem, e uma estimativa do número de dias que o consultor despenderá no trabalho. As partes devem permanecer livres para terminar ou modificar o envolvimento a qualquer momento. Quanto ao contrato psicológico, é importante trazer à tona tanto quanto possível, opiniões errôneas, e tentar ser o mais claro possível, opiniões errôneas, e tentar ser o mais claro possível sobre o estilo de trabalho, objetivos, métodos, e assim por diante. 

Um último e crucial pormenor. Reafirmo ao cliente, que ficarei, tanto quanto possível, dentro dos limites dos projetos de trabalho que o grupo fixou, e que não entrarei nas áreas interpessoais ou de procedimentos de grupo, enquanto o grupo não concordar, antes, com uma exploração desse tipo. O consultor de procedimentos não deve se envolver logo de início em discussões sobre os procedimentos interpessoais com
seu cliente. De fato, o cliente pode ter um certo receio dessas discussões e sentir-se desencorajado a prosseguir, se achar que, inevitavelmente, caminha para um "grupo-T". apesar de observar esses procedimentos, minhas intervenções iniciais tendem a se restringir à forma de realização do trabalho formal pelo grupo, à organização da agenda etc. Assim, meu acordo de trabalho inicial com o cliente é apenas para observá-lo e ao seu grupo durante o trabalho, a fim de identificar áreas potenciais mais eficientes e/ou áreas onde a eficiência parece estar enfraquecida. 

Também reafirmo ao cliente que não irei me enfronhar no conteúdo específico do que o grupo diz, mas focalizarei, sobretudo, as questões relativas aos procedimentos. Esta regra básica pode sofrer alteração, tanto por iniciativa do consultor como do grupo. 

10. A ESCOLHA DE UMA DIRETRIZ E DE UM MÉTODO DE TRABALHO 

A fase final da reunião de reconhecimento (ou encontros subsequentes)), envolve a seleção de uma diretriz segundo a qual orientar o trabalho. A especificação de um horário e de um método de trabalho, e a fixação preliminar dos objetivos a serem atingidos dentro da diretriz escolhida, são decisões cruciais porque definem as áreas imediatas do cliente com as quais o consultor se relacionará. Utilizo-me de vários critérios de
natureza geral para tomar essas decisões. 

A DIRETRIZ 

1. A escolha do que e quando observar deve ser alcançada em colaboração com o cliente. O consultor de procedimentos deve evitar a imagem de um psicólogo andando pela fábrica e fazendo observações sobre qualquer coisa que o atraia e que necessite de atenção. Pelo contrário, deve empenhar-se num processo de observação e de feedback no qual tanto o participante quanto o observador tenham concordado em investigar os procedimentos interpessoais com o fito de melhorá-los. 

Se o consultor achar que o local das observações deve ser mudado, deve envolver as pessoas que trabalham no novo local e estabelecer um contrato semelhante com elas. Uma vez que os próprios participantes são os alvos de intervenção, é essencial que se sintam envolvidos na decisão de tentar aprender. Sem esse tipo de contrato psicológico não haverá receptividade alguma para ouvir o que o consultor tem a dizer, e o que é pior, haverá um ressentimento verdadeiro em ser observado por um intruso. 

2. A diretriz escolhida deve estar tão próxima quanto possível do alto da organização ou do sistema do cliente.  As razões para se dar início às observações no nível mais alto possível são duas: primeiro, quanto mais alto é o nível, mais provável é que as normas básicas, valores e metas possam ser observados em funcionamento.  São os níveis mais elevados que imprimem o caráter da organização e estabelecem os critérios para um funcionamento organizacional eficiente. Se o consultor não entra em contato com esses níveis, ele não pode saber quais são essas normas, metas e critérios, e se ele não se familiariza com esses elementos, está abdicando de sua própria responsabilidade ética. A ajuda que o consultor está dispensando à organização no sentido de obter um desempenho eficiente com relação às normas e critérios, e a alcançar os objetivos, só se justifica se ele próprio aceitar as normas, os critérios e os objetivos. Se o consultor por alguma outra razão
acha os objetivos da organização imorais ou pessoalmente inaceitáveis, ele pode escolher entre tentar modificá-los ou por um termo no seu relacionamento com o cliente. Porém, esta escolha deve ser feita, pois o consultor não deve trabalhar ignorando o que a autoridade estabelecida na organização está tentando fazer. 

Segundo, quanto maior o grau, maiores os efeitos de quaisquer mudanças realizadas nos procedimentos.  Em outras palavras, se o consultor pode ajudar o presidente a aprender mais sobre os procedimentos organizacionais, e a mudar seu comportamento de acordo com eles, essa mudança pode agir, sobre seus subordinados imediatos com tal intensidade que desfecha uma reação em cadeia. A maneira mais genérica
de se dizer isto é afirmar que o consultor deve procurar aquele grupo de pessoas que ele considera potencialmente mais influente sobre o resto da organização. Via de regra, esse é o grupo da alta administração. 

3. A diretriz escolhida deve ser tal que permita uma fácil observação dos procedimentos interpessoais e grupais.  Na maior parte das vezes as observações são feitas durante uma reunião semanal ou mensal do grupo ou no curso de alguma atividade regularmente programada pelo grupo, na qual dois ou mais membros são observados ao tratarem de assuntos administrativos. É importante observar os procedimentos entre os membros, não apenas entre os membros e o consultor de procedimentos. Por esse motivo, a adoção de uma metodologia baseada em entrevistas constitui-se tão-somente uma medida substitutiva. Finalmente, o consultor deve ter acesso a situações em que os membros da organização tratam uns com os outros de forma habitual. 

4. A diretriz escolhida deve ser tal que envolva situações reais de trabalho. O consultor deve evitar a situação na qual o grupo, na fase inicial do relacionamento, se propõe a encontrar-se com ele apenas para discutir relações interpessoais. Tal reunião é apropriada depois de desenvolvido um relacionamento entre o grupo e o consultor, mas prematura quando levada a efeito logo de início. O grupo ainda não tem suficiente confiança no consultor para discutir francamente sobre relações interpessoais, e o consultor ainda não tem informações suficientes para poder ajudar o grupo numa discussão como essa. Por outro lado, comissões regulares ou reuniões de grupo de trabalho, são ideais não somente porque o consultor pode observar os membros da organização num papel mais natural, mas porque se familiariza com os tipos de trabalho do grupo.  Em estágios mais avançados da intervenção, torna-se mais fácil relacionar observações com um comportamento real de trabalho, além do que é mais provável que ocorram mudanças nos membros, se eles podem relacionar as observações de seus comportamentos com os acontecimentos do trabalho. 

MÉTODO DE TRABALHO 

1. O método de trabalho escolhido deve ser tão congruente quanto possível com os valores subjacentes da consultoria de procedimentos. Dessa forma, as observações, entrevistas informais e discussões em grupo são congruentes com: 

     a idéia de que o consultor não possui ainda respostas apropriadas ou soluções padronizadas.
     a idéia de que o consultor deve estar disponível para perguntas e diálogos tanto quanto for necessário. 

Se o consultor usa métodos como questionários e pesquisas de opinião, a sua própria pessoa permanece como uma variável desconhecida para quem responde. Enquanto ele permanece desconhecido, a pessoa que responde não pode confiar totalmente nele, e desta forma, não pode responder as perguntas com toda a honestidade. Portanto, o método de trabalho escolhido deve permitir, ao máximo, que o consultor permaneça disponível para a interação. 

Muitas vezes eu prefiro começar um projeto de consultoria com algumas entrevistas, mas o objetivo desses encontros não é tanto o de coletar dados como o de estabelecer um relacionamento com cada uma das pessoas que vão ser observadas mais tarde. A entrevista é realizada tanto para eu me revele, quanto para que eu aprenda algo sobre a outra pessoa. Só considero o uso de questionários quando já sou bem
conhecido pelos membros da organização, de forma a estar razoavelmente seguro de que as pessoas confiam em mim o suficiente para dar-me respostas francas e diretas para as perguntas. 

Na Apex Company a reunião de reconhecimento levou à decisão de assistir a uma das reuniões regulares do grupo de executivos. Nessa oportunidade eu devia me encontrar com o presidente e os outros executivos-chave para depois discutir o que podia e devia ser feito. Tive, então, a oportunidade de verificar um vivo interesse pela idéia de ter um estranho a ajudar o grupo e a organização a se tornarem mais
eficientes. Vi também que o grupo estava querendo estabelecer uma relação franca e aberta. Expliquei, da melhor forma possível, minha filosofia de consultoria de procedimentos e sugeri que uma ótima maneira de nos conhecermos melhor era marcar uma série de entrevistas individuais com cada membro do grupo.  Ao mesmo tempo, sugeri que eu assistisse às reuniões semanais do grupo de executivos, que duravam meio dia. As entrevistas seriam realizadas depois de várias dessas reuniões. 

N reunião inicial do grupo, pude observar uma série de acontecimentos importantes. Por exemplo, o presidente, Alex, era muito informal, mas muito poderoso. Tive a impressão, no início (e a confirmei depois), de que as relações entre os membros do grupo e o presidente eram as mais significativas, sendo que as relações dos grupos entre si eram relativamente menos importantes. Tive também a impressão de que Alex era um indivíduo muito confiante, que toleraria minha presença só enquanto visse algum valor nela; ele teria pouca dificuldade em enfrentar-me e acabar com a consultoria se minha presença deixasse de ter valor. 

O que também me impressionou, e acabou sendo um indício de um estilo de administração, foi que Alex não sentia necessidade de falar comigo a sós. Ele estava satisfeito com o princípio de tratar comigo dentro do grupo. ao terminar o encontro inicial pedi-lhe uma conversa em particular, para assegurar-me de que ambos havíamos compreendido o contrato psicológico cujo desempenho estávamos começando. Ele se mostrou surpreendentemente desconfortável nesse encontro direto e privado, teve bem pouco a me dizer e não demonstrou muito interesse na minha opinião sobre o relacionamento. Quis a conversa em particular para testar sua reação quanto à aceitação de algum feedback pessoal quanto ao seu próprio comportamento, à medida que a consultoria progredisse. Informou, sem demonstrar entusiasmo, que apreciaria meus
comentários, mas conforme pude verificar mais tarde, isto refletia um sentimento muito forte de seu próprio poder e identidade. Ele achava que se conhecia muito bem e não se deixou tocar nem um pouco pelo feedback. 

Na Boyd Company a consulta começou, essencialmente, da mesma maneira. Na reunião de reconhecimento com o presidente Bill, perguntei-lhe se havia alguma reunião periódica dele com seus subordinados imediatos. Havia um grupo assim que se reunia semanalmente e ficou combinado que eu ia juntar-me a ele.  Bill explicou ao grupo que havia pedido para que eu trabalhasse com eles com o objetivo de ajudá-los a
funcionar com mais eficiência, e depois pediu-me que lhes explicasse como eu encarava meu próprio papel.  Descrevi a consultoria de procedimentos e o tipo de coisas que eu ia procurar fazer; afirmei que não ia aparecer muito ativo, mas que preferia que o grupo continuasse a trabalhar normalmente; depois eu faria comentários, à medida que surgissem oportunidades para eu ser de alguma ajuda. Ficou resolvido que, após algumas reuniões eu entrevistaria, individualmente, cada um dos sete membros do grupo. 

A atmosfera do grupo da Boyd era muito mais formal; havia menos participação de grupo, confiavam mais em Bill dirigindo a reunião, e mais ambiguidade com respeito aos sentimentos dos membros uns com os outros. 

Na Central Company o padrão era totalmente diferente. Eles tinham sofrido um deslocamento geográfico e, desde então, eu havia assinado um contrato para passar apenas uma semana com eles de cada vez. A pessoa que coordenava o meu programa estava bastante ciente do que obter de um consultor de procedimentos, e havia, como mencionei antes, consultado um colega meu, procurando saber qual a melhor
maneira de utilizar-se dos meus serviços. Decidiram que um adequado objetivo de trabalho seria o estabelecimento de debates que visassem a ajudar os administradores a melhorarem seus diagnósticos e planos de ação, relativos a mudanças que eles queriam implementar. Uma vez que assim havíamos decidido por correspondência, trabalhei com meu colega para determinar o programa da semana.  Trocamos mais alguma correspondência, fizemos algumas modificações no programa e depois concordamos em não divulgar o plano até que eu chegasse ao local, na véspera do debate. Havíamos, todavia, tomado a decisão muito importante de convidar apenas os administradores que tinham algum interesse em modificar algum aspecto de sua situação imediata de trabalho, e fazer com que cada um deles trouxesse um subordinado seu, de forma a constituir equipes para tratar dos problemas de mudança. 

Quando cheguei na Central Company alguns meses depois, encontrei-me com meu consultor-contato "interno", seu superior (que era diretor do pessoal) e um ou dois membros que estavam interessados no programa. Revimos os objetivos e a programação da semana, decidimos permanecer flexíveis até que conseguíssemos descobrir mais coisas dos participantes sobre seus objetivos de mudança, e concordamos que o consultor interno iria trabalhar comigo na implementação do programa. O local onde se realizaram as reuniões foi o centro de treinamento da empresa. Diariamente, todas as equipes (dezoito homens ao todo) deviam encontrar-se no centro de treinamento para a realização dos debates. 

No caso da Delta, o modelo foi quase idêntico ao da Apex e ao da Boyd. O chefe da divisão com quem almocei (Dave) decidiu que queria transformar seu grupo de subordinados imediatos numa equipe eficiente, de forma que eles pudessem enfrentar o que ele qualificava de uma fase difícil motivada pelo rápido crescimento da divisão. Ele promovia reuniões semanais com o pessoal e convidou-me a participar delas
regularmente. Após várias reuniões, planejei, como nos outros casos, entrevistar, individualmente, cada um dos membros do grupo formado por sete homens. 

Para ilustrar uma diretriz e um método de trabalho diferentes, gostaria de falar sobre a Fairview Company. Há lguns anos atrás, vários membros do departamento de treinamento de pessoal haviam sido submetidos ao treinamento da sensitividade. Introduziram-nos em seus programas de desenvolvimento de administradores médio e sênior e havia obtido uma boa dose de sofisticação na análise dos procedimentos organizacionais.  Tornou-se claro para alguns deles que uma das maiores dificuldades da organização era o conflito entre o escritório central e as diversas unidades operacionais - conflitos em torno de quanta descentralização de autoridade para tomada de decisões deveria haver, conflitos referentes aos efeitos de acordos anteriores sobre descentralização, e conflitos sobre linhas de autoridade. 

A organização contava com influentes diretores operacionais no escritório central. Ao trabalhar em programas de finanças e de marketing, eles tendiam a contornar as linhas da organização formal "passando por cima" do vice-presidente executivo e dos gerentes regionais e tratando diretamente com os subordinados das áreas de finanças e de marketing. 

O grupo de treinamento central sabia que ia haver um encontro anual de todos os executivos mais importantes, incluindo o pessoal dos escritórios e do campo, ao todo uns quinze. Consultaram-me sobre a possibilidade de organizar um desses encontros de tal forma a permitir ao grupo todo trabalhar no problema organizacional. O grupo de treinamento não estava certo de como o presidente ou o vice-presidente iam
reagir à idéia, já que o grupo nunca fora exposto à observação de um consultor estranho à empresa. Todavia, alguns dos gerentes regionais haviam participado de grupos-T e estavam convencidos da utilidade de contratar um consultor com orientação voltada para as ciências do comportamento. Estavam seguros de que algo parecido com esse tipo de reunião deveria ser tentado. 

Um grupo básico, constituído pelo diretor de treinamento, por duas pessoas de seu staff e por um entusiasmado gerente regional reuniu-se comigo durante um dia para planejar a estratégia futura. Para que o programa pudesse funcionar, achamos necessário que a reunião também fosse planejada pelas pessoas que estivessem presentes ao encontro. Era um passo delicado, baseando-se no tipo de teoria que forma a base
da consultoria de procedimentos.  Formou-se um grupo, constituído de igual número de elementos do escritório central e de gerentes regionais. A missão desse grupo era a de reunir-se durante dois dias para planejar a reunião toda, e o plano desenvolvido pelo grupo apresentado para a aprovação do presidente e do vice-presidente. 

Meu papel como consultor de procedimentos ficou crítico em dois estágios desse empreendimento. Primeiro, durante a reunião de dois dias do grupo de planejamento, tive de desviá-los de um estilo tradicional de reunião, segundo o qual, eu colocaria em discussão problemas do tipo escritório central/campo. Segundo, tive de assumir a responsabilidade pelo bom êxito do estilo de reunião escolhida no final, e encontrar um papel para mim mesmo, que garantisse o funcionamento do encontro. 

O plano que surgiu dos dois dias de planejamento possuía os seguintes elementos: 

A reunião, que duraria três dias, seria considerada como um reconhecimento dos problemas organizacionais nos níveis mais elevados da organização, visando ao aperfeiçoamento dos relacionamentos organizacionais. 

O encontro seria dirigido por mim, e não, pelo presidente da companhia. 

A agenda para a reunião seria desenvolvida através de um procedimento utilizado por Richard Beckhard: 

Cada membro do grupo de quinze seria solicitado a escrever-me uma carta apontando o que ele achava serem os maiores problemas organizacionais do grupo. Era minha tarefa reunir as informações das quinze cartas, em temas e assuntos principais. Esses temas e assuntos deveriam ser apresentados por mim ao grupo todo em nossa primeira sessão e constituiria a agenda para os três dias. 

O primeiro objetivo dessas cartas era dar a cada indivíduo a oportunidade de ser completamente franco, sem ter de se expor à possível cólera do chefe ou de outros membros do grupo. o segundo dava a oportunidade de recolher dados de todos os membros antes que a reunião começasse. E o terceiro, envolvia que cada membro ajudasse a fazer a agenda, um desvio considerável em relação às reuniões anteriores, em que a agenda era determinada pelo vice-presidente. Portanto, poder-se-ia esperar que todos os membros se sentiriam mais envolvidos na reunião desde o começo. 

A obtenção das cartas apresentava dois problemas. Parecia um pouco engenhoso, e era difícil saber como reagiria alguém que até então não me havia visto. Será que escreveria uma carta franca para um professor desconhecido, sobre assuntos organizacionais um tanto críticos? Decidimos correr o risco de não receber resposta alguma ou respostas fracas, pois poderíamos minimizar o risco se os membros do grupo de
planejamento falassem com outros que eles conhecessem e fizessem um apelo pessoal para eles escreverem cartas sinceras. 

Concordou-se com o procedimento, este foi apresentado ao presidente e ao vice-presidente e recebeu uma aprovação entusiástico, e assim tornou-se o plano para o encontro. Deixeis bem claro que o presidente e o vice-presidente teria de ser cuidadosos na forma como eles iriam desempenhar seus próprios papéis. Se eles retomassem demasiado depressa sua posição de poder e abandonassem o papel de ajudar a
diagnosticar problemas da organização, o grupo iria retrair-se em silêncio e os problemas continuariam sem solução. Senti que ambos entenderam os riscos, estavam dispostos a corrê-los e possuíam o tipo de personalidade que os faria aceitar esse estilo um tanto quanto estranho de reunião. 

Tendo concordado em prosseguir, decidiu-se, então, que o vice-presidente escreveria a carta, explicando as características da reunião e solicitando as cartas com os diagnósticos. Os membros do grupo de planejamento deveriam fazer o follow up nos distritos, para assegurar que todos tivessem entendido o plano, e o fato de que o plano surgiu dos próprios membros da organização. 

Esse procedimento um tanto longo era essencial para se obter o envolvimento dos membros numa sessão de orientação de procedimentos. Mesmo tendo as idéias vindo do departamento de treinamento e de mim, elas atrairam os gerentes regionais e os executivos do escritório central. Se eles não tivessem se envolvido, não teria sido possível levar a cabo uma reunião como aquela. 

Em resumo, a escolha de uma diretriz e de um método de trabalho é muito variável. É importante que tanto a diretriz quanto o procedimento de trabalho sejam escolhidos em conjunto pelo grupo do cliente e pelo consultor. Quaisquer decisões tomadas devem ser congruentes com os pressupostos subjacentes em Consultoria de Procedimentos, de forma que quaisquer transformações delas resultantes consigam manter-se
por si próprias.

EXIT  / SALIDA

ii 2016
x 2013

vi 1999