Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

FAZENDO AS AUSÊNCIAS PRESENTES: A CONTRIBUIÇÃO DE W. R. BION PARA

ENTENDER O FENÔMENO SOCIAL INCONSCIENTE

David Armstrong

(Traduzido por Mauro Nogueira de Oliveir)
 


Minha tarefa hoje é apresentar a vocês um modo de pensamento sobre grupos e vida de grupo associado com o nome de Wilfred Bion. Eu direi algo mais sobre ele em um momento. Antes de fazer isso eu quero dizer que estou amedrontado totalmente com esta tarefa e por várias razões. Primeiro, porque eu conheço pouco seu idioma e então tenho que falar a vocês e tentar comunicar pela distância de uma língua estrangeira. Segundo, porque o modo de pensamento de Bion pode parecer pouco conhecido em qualquer idioma, quase como uma língua estrangeira. 

Quando ele estava trabalhando como psiquiatra na Clínica Tavistock, antes da Segunda Guerra Mundial, um jovem, altamente talentoso escritor irlandês bastante improdutivo, veio ver Bion como paciente. O escritor era Samuel Beckett. Na ocasião Beckett tinha publicado um estudo de Proust e algumas pequenas histórias e poemas. Mais tarde, depois que deixou o tratamento, ele começou a produzir numa sucessão sem igual romances e peças que o fizeram famoso. 

Até onde eu sei, nem Beckett nem Bion se referiram em público um ao outro e ao que tinha acontecido entre eles.  Mas há quem diga que há algo de Bion em Beckett e algo de Beckett em Bion. Por exemplo, ambos utilizam a ironia.  Ambos exploram o reino do paradoxo da vida humana. Ambos são peculiarmente sensíveis e alertas ao que está calado, não declarado e não desafiado em nossas relações e negócios. Bion é talvez mais otimista. Mas o seu é um otimismo que foi duro de ganhar, que enfrentou desespero e não será sustentado pelo conforto das falsas ilusões sobre as fontes do comportamento humano. 

E ambos são confusos, no sentido de que têm que confundir o que querem dizer, sem prover qualquer direção para o entendimento. Que me conduz a uma terceira razão para me sentir amedrontado. 

Porque o pensamento de Bion foi muito influente em alguns círculos e incluo esses nos quais Bob Young, Gordon Lawrence e eu trabalhamos; e porque ao mesmo tempo poucos de nós temos o seu gênio peculiar para a não diretividade: a tolerância da dúvida, a confusão, o não saber, sempre cria uma tentação a interpretar o que ele diz; fazer isto é plausível, não é chocante nem aparentemente estranho. 

Eu estou bem seguro que farei o mesmo, aqui e agora, hoje. Eu não me desculpo particularmente por isso, desde que isso seria se desculpar para o que eu sou. Mas eu penso que é um terreno propício para notar o perigo. 

Bion, em minha visão, é um pensador de transformação. Ele pode mudar o modo de ver as coisas humanas, em particular para mim as coisas que acontecem em nossas vidas sociais e compromissos.  Mas como todos os pensadores de transformação, o poder dos seus escritos mente em suas alusões, suas sugestões, seu não ser - usar uma frase inglesa que eu espero não tentem traduzir completamente "se deitou na linha". 

No que segue, eu direi algo sobre a base de Bion e as experiências que ele realizou, de 1940 em diante, desenhando a sua contribuição à dinâmica de grupos e, depois, aos indivíduos. 

Tentarei oferecer um pequeno esboço desta contribuição assim como a relação com nossa experiência social em grupos e organizações. Então finalmente eu direi algo sobre a relevância desta contribuição, como eu vejo isto, para as várias preocupações que nos reúnem hoje. 

O curso de uma vida. 

Wilfred Bion nasceu no final do século, de pais britânicos, na Índia. O pai dele era funcionário público, parte de um poder ocupador, o Raj britânico. Na infância, Bion e sua irmã mais jovem seguiam os costumes das famílias de Anglo-lndianos, em grande parte não pela mãe deles mas sim pela sua "ayah" indiana que combinava os papéis e deveres de criada e babá. 

Com a idade de oito anos, conforme a prática imemorial da classe média britânica no estrangeiro, lhe enviaram, incompreensivelmente, para uma escola na Inglaterra e nunca mais voltou. Durante os próximos dez anos ele viveu a vida de um colegial inglês: intenso, competitivo, elitista e exclusivamente macho. Mas também só. Feriados de escola eram passados nas famílias de amigos da escola, com visitas ocasionais dos pais, em suas "licenças". 

Pelos padrões do tempo não havia nada particularmente excepcional neste padrão de infância. Mas, todavia, era um padrão que refletiu e marcou fundo na psique, e teve influência significante na trajetória do trabalho e pensamento de Bion. 

Toda sua vida, eu penso, Bion compartilhou algo da mentalidade composta no exílio que nunca está completamente em casa.  O escritor Inglês/Polonês Joseph Conrad seria uma figura exemplificadora, ou mesmo o próprio Samuel Beckett, um irlandês que escolheu viver, trabalhar e escrever em Paris e em francês. 

No princípio para Bion exílio não foi uma escolha: foi imposto. Mas depois, em vida, também houve uma ocasião que se tornou uma escolha. Como quando, próximo dos 70 anos, no ápice de sua profissão, Presidente da Sociedade Psicanalítica britânica, ele deixou sua prática em Londres e, totalmente improvável, fixa residência, como psicanalista, em Los Angeles. 

Estar no exílio é achar a si mesmo ou colocar a si mesmo fora do familiar: à margem de nenhuma ou completamente fora de qualquer uma das duas próprias culturas: ou a da pessoa ou a do anfitrião. Em ambas é uma quebra com expectativa e aceno de ausência: um "não bastante aqui ou lá". 

Isto coloca a si mesmo fora de um "sistema de representação", com seu falado e suposições não ditas, hábitos e molduras mentais podem conduzir ou podem provocar, por desencanto, uma sensação de isolamento que também está arraigada em um certo narcisismo. Mas também pode estimular uma criativa e ansiosa curiosidade: uma recusa para aceitar um aparentemente conhecido mundo outorgado. 

Eu acredito que é este o movimento da mente, importando a um tipo de disposição mental que está no coração de todo o trabalho e prática de Bion, ambos no estudo do grupo e do indivíduo. Algo a que ele iria se referir, depois, como a capacidade para alterar o "vértice da pessoa". 

Esta sensação de "exílio", porém, causou mais que as experiências imediatas da infância a que referi. No término da infância, Bion foi precipitado para experiências menos familiares mais distantes do que o destino habitual de um inglês, classe média, filho mais velho: as experiências de um soldado no front na Guerra de 1914 - 1918. À erupção de Guerra, Bion ofereceu-se imediatamente para serviço e sem perguntas. Muito da Guerra ele passou como um Chefe de Tanques nos campos de batalha no norte da França. Ele terminou a Guerra coberto em honras, condecorado por coragem e promovido ao posto de major. 

No fim da vida, Bion descreveu esta experiência em um pedaço notável de auto-biografia: O Longo Fim de Semana.  Neste documento sem igual, ele deixa claro o quanto a Guerra o cicatrizou para sempre. Quebrou nele, como em outros, as ilusões de uma geração perdida e o fixou em um caminho de auto descoberta social que o levaria a trabalhar nos próximos 30 anos. No centro desta experiência estava o começo de um reconhecimento do desperdício da razão humana: a estreiteza da linha divisória entre sentimento inteligente ou inteligência sentida e estupidez cega. Mais que isto, um reconhecimento de como é penetrante a capacidade para mentir em negócios humanos, encobrir e evadir, do Alto Comando para baixo. 

A sensação de exílio, eu penso que possa ser dito, revirou os intestinos, na estrutura da relação de Bion para com nossa natureza comum. 

Isto o levou às experiências de outra Guerra, no meio de sua vida, a descobrir uma posição e um método nos quais esta sensação de exílio interno poderia ser posta em uso criativo. 

Em dezembro 1940 Bion foi designado como psiquiatra para se juntar a um grupo de colegas que trabalhavam sob a égide do Comando do Exército, incluindo em seus psiquiatras e psicanalistas aqueles que tinham sido ou tinham se tornado membros recentes da Clínica Tavistock. Com esta capacidade ele foi pioneiro de aproximações radicalmente novas, em primeiro lugar na seleção de oficiais; segundo para o tratamento e reabilitação de soldados que sofriam de neuroses de guerra, usando métodos de grupo. 

Não há tempo hoje para desenhar os passos pelos quais estas aproximações adquiriram forma em detalhes. O que eu quero mencionar, porém, são várias suposições ou intuições que, provavelmente no início, parecem ter guiado a evolução do modo de pensar e trabalhar de Bion. 

A primeira era a suposição de que o grupo e a relação dos indivíduos com o grupo eram um objeto distintivo e formal de estudo em seu próprio direito. 

A segunda, a suposição metodológica, que para estudar este objeto é exigido da pessoa se privar de emitir qualquer declaração ou tomar posição em relação à tarefa do grupo e/ou sua estrutura, por exemplo de liderança. Para por isto de outro modo, a pessoa é exigida a separar, ou "exilar-se a si mesmo do sistema de representação do grupo", enquanto busca permanecer em contato com a ressaca emocional da vida do grupo, como isto é registrado em si mesmo. 

Este movimento de abstinência no serviço da compreensão emocional pode ser visto como o equivalente da ênfase de Freud ao ato de abstinência requerido no trabalho psicanalítico individual. Mais tarde, Bion caracterizaria isto como a necessidade do analista suspender "memória e desejo". 

Esta era a constelação disposta por estas duas suposições que proveram o espaço mental, se eu posso obter emprestado esta frase de Robert Young, na qual as diferentes qualidades e a dinâmica de funcionamento do grupo poderiam ser experimentadas, refletido sobre, formuladas e devolvidas através de interpretação. 

Também houve uma terceira suposição da qual Bion nunca partilhou. Era que a compreensão que derivou do trabalhar com grupos, e que fez a diferença do comportamento dos seus membros, era sempre e somente uma compreensão do indivíduo no grupo e nunca do indivíduo somente. Seguiu-se daí que o grupo não poderia ser usado como um veículo para terapia individual. 

Eu penso que havia um corolário para isto sobre o qual Bion foi menos explícito: isto é, que a compreensão que deriva de trabalhar com indivíduos não pode por si mesma explicar o comportamento do indivíduo no grupo. 

Seguiu-se a isso que para alcançar uma compreensão do comportamento humano no grupo era necessário aquilo que Bion se referiu como "visão binocular": a habilidade para ver o mesmo fenômeno (experiência humana e comportamento), ora pelo vértice do indivíduo, ora pelo vértice do grupo. 

Esta concepção, arraigada em um paralelismo de método entre psicanalítico e trabalho de grupo, que Bion descreveu como a "prática da percepção científica", paradoxalmente unifica o psíquico e os campos sociais. No sentido que o comportamento individual e social são vistos profundamente, se não exclusivamente, dirigidos pela experiência emocional e pelas defesas que os indivíduos e grupos mobilizam para conter ou cuidar do fardo de ansiedade que tal experiência inconscientemente desperta. É nossa convicção na explicação e na potencialidade do poder construtivo desta concepção, em níveis individuais e sociais que nos trazem aqui a informar o que nós estamos buscando compartilhar e explorar junto. 

Porém, eu saltei agora muito à frente. Qual é a substância da avaliação de Bion da vida de grupo; qual é sua contribuição aos dilemas organizacionais e preocupações sociais em que nos encontramos; como isto é utilizável? 

Experiências em Grupos

Eu deveria dizer imediatamente que não pretendo descrever em detalhes a avaliação feita por Bion de experiências em grupos. Esta avaliação foi publicada primeiro em uma série de artigos que apareceram no diário britânico recentemente fundado, Relações Humanas, entre 1948 e 1951. Embora Bion tenha utilizado sua experiência em tempo de guerra, a sua fonte primária de material era a sua experiência com grupos de pacientes e com grupos compostos de homens e mulheres de diferentes modos de vida que, no contexto da reconstrução de guerra, ficou
interessado em estudar as fontes de cooperação e conflito na vida organizacional e social. 

Eu tentarei dizer brevemente como Bion trabalhou e a direção do seu pensamento. É útil lembrar de que na ocasião este pensamento estava tomando forma. Bion também estava fazendo seu treinamento como psicanalista com Melanie Klein. De fato está claro nas suas cartas publicadas, e nas avaliações dos contemporâneos de Bion, que a Sra. Klein era um pouco insensível a este interesse dual. Mas Bion, para nossa vantagem, nunca foi alguém que facilmente subordinou-se aos juízos ignorantes de outros, mesmo que eminentes. Certamente a experiência analítica dele influenciou e ajudou a moldar seu pensamento sobre grupos, mas igualmente mais tarde proveu uma fonte de
percepção de aspectos da própria experiência analítica. 

A postura de Bion ao trabalhar com grupos, como eu já aludi, fundamentalmente era, como nós poderíamos dizer agora, não-diretiva. Quer dizer, ele não buscou fixar um programa de trabalho, impor ou sugerir uma estrutura. Ele assumiu que os membros estavam atentos da tarefa do grupo e que em algum nível desejavam colaborar trabalhando naquela tarefa. Ele simplesmente determinou a si mesmo observar o que acontecia e fazer um comentário sobre isto se ele sentisse que a observação poderia ser útil. O instrumento que ele desenvolveu foi, em
primeiro lugar, o que ele mais tarde chamaria de "bom senso" pelo qual ele quis dizer, eu penso, "o uso de todas suas sensações em comum". 

Porém, também havia algo mais que isto e importa a uma sexta sensação que era a capacidade para registrar e assistir à qualidade da experiência emocional que acontecia nele mesmo: apreensão, enfado, irritação, pressão para fazer ou dizer algo, ou não fazer ou não dizer algo, o sentimento de ser no fim receptor de expectativas poderosas ou sentimentos dos outros: admiração, desprezo, inveja, ódio, curiosidade, amor etc. Esta atenção para as próprias experiências emocionais incluiu a atenção às correspondentes ou contrastantes experiências do grupo e as maneiras nas quais as várias constelações de experiências circulavam dentro e entre os diferentes membros. 

Adotando tal postura, Bion foi rapidamente alertado sobre a resistência, incompreensão e suspeita que despertava.  Se ele não estava comandando, como o grupo poderia trabalhar? Ele estava jogando algum tipo de jogo?  Seguramente com todas essas iniciais depois do nome dele e com a posição dele como psiquiatra ou a reputação dele como "comprador de grupos" ele deveria fixar o grupo em seu curso? 

Membros do grupo esperavam algo que estivesse presente. Bion reconheceu a expectativa mas recusou a obedecer.  Ele fez, você poderia dizer, o presente esperado, ausente. Para fazer algo ausente, desconhecido, impensável mas penetrante, presente. Não por teimosia. Mas porque não estava suficientemente claro por que esta expectativa precisava ser satisfeita. Afinal de contas a tarefa do grupo estava clara. Não parecia ser uma tarefa que precisasse de um líder, desde que não havia nenhuma decisão urgente para ser tomada. O desejo de um líder não apareceu baseado em qualquer realidade evidente. Então em que isto estava fundamentado? 

Era a exploração deste enigma que pode parecer assim tão fácil que nós poderíamos chamar de "bom senso" no sentido mais habitual deste termo, desde que seguramente todo grupo precisa de um líder e quem melhor se não o "expert" designado, - foi esta exploração que conduziu ao coração das percepções de Bion. 

Pondo muito cruelmente e talvez tornando simples a resposta para este enigma, ao término da jornada de Bion, se mostra como algo assim: O grupo, qualquer grupo, organização, sociedade, precisa e evolui uma estrutura de tarefas, papéis, procedimentos, regras, status designado (isso que Bion chamado de "cultura" de grupo) para conter a ansiedade do desconhecido e as respostas que, inconscientemente, é mobilizado para defender contra aquele desconhecido. O desconhecido é ao mesmo tempo o que é desconhecido e temido em cada de nós e o que é
desconhecido nas realidades com as quais nos engajamos na vida e no trabalho. 

Dentro do grupo, acreditou Bion, a pessoa pode ver operando um número de poderosos inconscientes e desaprendizados, quase-instintivo, estratégias de evasão e negação. Bion viu estas estratégias de evasão e negação como constituindo isso que ele determinou uma "mentalidade" de grupo, oposta às metas conscientes, intenções e esforços dos indivíduos. 

Nenhum grupo, nenhuma organização e nenhum indivíduo, mesmo que sofisticado, sempre está completamente fora da esfera da mentalidade do grupo neste sentido. E, paradoxalmente, Bion acreditou, isto é pelo menos em parte porque a habilidade do grupo para mobilizar mentalidade de grupo é uma poderosa fonte desaprendida de cooperação, (Valência) 

Claro que, cooperação tem raízes mais benignas. Nós precisamos cooperar para alcançar muitos se não todos nossos desejos individuais. Da mesma maneira que, e este é um ponto que Bion nunca negou, nós precisamos de estruturas pelas quais cooperar e dar direção aos empreendimentos em que nos empenhamos. Mas este mais positivo e mais realidade baseada em fontes de cooperação e estrutura é "o pano de fundo" de algo mais primitivo e defensivo. 

A tarefa da liderança e a habilidade intuitiva do líder talentoso é equilibrar as exigências de cooperação e estrutura no serviço da realidade, com os constrangimentos inevitavelmente impostos pela mentalidade de grupo no serviço de defesa. 

Eu falei sobre "mentalidade" de grupo em condições muito gerais. De fato muito do pioneiro trabalho de Bion situa-se na variedade de estratégias de evasão e negação que incluíram aquela mentalidade.  

Havia três estratégias que Bion identificou como sendo mutuamente exclusivas entretanto intercambiáveis, e cada uma delas foi caracterizada por constelações particulares de emoção e fantasia. Bion chamou de "Suposições Básicas": porque elas pareciam ser rudimentares, não aprendidas, instintivas; suposições, porque elas operavam como mitos com base em um implícito "como se".  Elas foram nomeados respectivamente como Dependência, Luta/Fuga e Pareamento. 

Brevemente um grupo que opera sob suposição básica de dependência se comporta "como para ser sustentado por um líder de quem depende para nutrição, material e espiritual, e proteção". O líder pode ser uma pessoa, um livro ou idéias e convicções que operam como uma bíblia. 

Um grupo que opera sob a suposição básica de luta/fuga se comporta como se devesse lutar contra algo ou correr para longe disto. 

Um grupo que opera debaixo da suposição básica do pareamento está preocupado com a idéia do nascimento potencial ou aparecimento de alguém ou algo que os salvará de seu estado presente, de sentimentos de ódio, destruição e desespero. Seu emocional prevalecente é de esperança e expectativa: como Bion diz: a estação próxima será mais agradável; como algum tipo novo de comunidade - um grupo melhorado, sociedade, nação - será desenvolvido etc. 

Eu não quero aqui repetir o que Bion disse sobre as Suposições Básicas e suas variáveis. É mais sutil, complexo e rico que eu fiz isto parecer. Mas imagino que maioria de nós pode reconhecer na história de nossas próprias organizações e talvez até mesmo mais de nossas próprias sociedades algo que ressona com estas descrições breves. 

O ponto mais importante que eu desejo enfatizar é a sinceridade de Bion reconhecendo que a fonte de tais constelações está na nossa intolerância e medo do que é incerto, desconhecido em nós mesmos, nossas situações, nosso compromisso com o mundo,: emocionalmente, intelectualmente, espiritualmente. 

Eu acredito que esta sinceridade e o reconhecimento de Bion da força, sutileza e inevitabilidade dos estratagemas inconscientes de vacância que nós temos disponíveis como seres humanos, novamente paradoxalmente, é a melhor oportunidade que temos para criar condições de transformar nossa experiência no mundo em que vivemos e trabalhamos. 

Como uma tentativa de justificar esta afirmação eu quero dizer algo da minha própria experiência de buscar trabalhar dentro desta armação de referência como um consultor de organizacional. Farei isto descrevendo o curso de uma recente tarefa. 

A Administração da Vulnerabilidade

Eu estou trabalhando com o Executivo Principal de uma agência pública no REINO UNIDO, conhecido como a Autoridade do Serviço de Hospitais Especiais. Hospitais especiais são instituições psiquiátricas que trabalham com os homens e mulheres condenadas pelos Tribunais de Ofensas contra a pessoa: agressão física, assassinato, violência sexual e abuso. 

Eu o vejo uma vez por quinzena no Instituto onde eu trabalho. Ele está vindo porque, após ser designado como o Executivo Principal deste Serviço, há três anos atrás, buscou introduzir um programa radical de mudança organizacional. O objetivo desta mudança é transformar uma cultura existente em duas direções: de uma cultura de prisão e controle para uma de retenção e cuidado terapêutico; e de uma cultura de dependência da autoridade central para uma de responsabilidade dividida. Esta mudança é difícil e está provocando resistência. Também é arriscado e o público (comunidades de Governo/imprensa/local) está vigilante. 

Este público é altamente ambivalente: assustado e temeroso da periculosidade existente nestas instituições que quer manter longe da vista, fora da mente: mas também culpado e sensível para comprovar o tratamento doente e abuso.  Se os pacientes escapam há um clamor imediato: também se são liberados pacientes notórios. Se um paciente comete suicídio, mata ou é morto dentro do hospital, há um clamor para um inquérito público. Produz um relatório e é esperado que cabeças rolem. 

O Executivo Principal conhece algo do trabalho que meus colegas e eu fazemos com organizações. Ele pensa que pode ser de utilidade refletir sobre as próprias experiências como Chefe Executivo e os dilemas e desafios que está enfrentando. Nós concordamos com um contrato de consultas individuais regulares. Depois ele me convidará a trabalhar com os gerentes de unidade de cada hospital se eles escolherem fazer isto. 

Nas primeiras sessões com meu cliente o trabalho enfocou dois postos. Um é examinar a estratégia de mudança em que a Autoridade está embarcando e analisar as resistências, internas e externas, estrutural e cultural. O outro está em tentar entender "a organização na mente" do meu cliente: como eu significo a realidade emocional da organização que está registrada nele e qual o relato dele para a organização, consciente e inconscientemente. 

Por exemplo, um aspecto desta realidade relaciona-se ao modo como o tempo é estruturado. É como se duas balanças de tempo estejam simultaneamente presentes, contendo tensão dentro da instituição e seus membros. Por um lado há uma "real" cronometragem, com suas urgências e demandas: por outro um tipo de tempo ilusório no qual nada vai ou pode mudar - que reflete de alguns modos a decisão formal dos Tribunais para punir os pacientes com sentenças indefinidas, (o tempo do prazer de Sua Majestade). 

O trabalho vai bastante bem junto, mas eu estou com uma sensação de perder o coração do assunto! Há um sentimento de estar na presença de algo desconhecido, enganoso, mas próximo. 

Pela metade da série de sessões que nós contratamos, o Executivo Principal escreve e me envia uma Memória Auxiliar de Identificação de Assuntos Chaves. Eu sou golpeado por um artigo no qual ele se refere ao "isolamento/vulnerabilidade" do Executivo Principal, particularmente em um organização que não tem nenhuma contrapartida e que é inexperiente em trabalhar com alto perfil e metas ambiciosas. 

Nós já mencionamos este tema em várias ocasiões. Meu cliente viu isto como um perigo profissional relacionado ao papel particular dele. Isto é exacerbado pela qualidade das relações dele com o Presidente do Serviço, de quem ele é íntimo, mas impossibilitado usar como um "container" para suas próprias incertezas. Eu estou atento de ser usado deste modo, como um tipo de substituto para o Presidente. Agora, lendo esta Memória Auxiliar, eu tenho um sentimento que esta explicação não vai longe bastante. O tipo de pergunta que eu me faço é "por que este sistema precisa de seu Executivo Principal para ser vulnerável, ou experimentar vulnerabilidade"? 

Por este tempo eu comecei a trabalhar com dois dos Gerentes dos Hospitais individuais e com o Diretor de Lactância. Eu começo a notar como cada um deles comunica sentimentos semelhantes de vez em quando.  Também o número de situações em que sessões têm que ser canceladas ou adiadas por causa de enfermidade. Se vulnerabilidade é um perigo profissional que parece não ser a respeito das pessoas. 

Mais importante que isto, eu começo a entrar em contato com meus próprios sentimentos de vulnerabilidade na presença de meus clientes. Por exemplo, com um gerente que voluntariamente escolheu começar as sessões eu tenho todavia freqüentemente sentido como o receptor de algo parecido com hostilidade: um tipo de olhar morto me desafia para dizer qualquer coisa útil e isso tem uma carga explosiva bastante física. Em resumo, eu me sinto assustado, instigado e tentado a ser em punitivo. Com outro gerente eu experimento sendo ser atirado em sua mente
que reassegura, na presença de evidências. a catástrofe iminente. 

Estas experiências de vulnerabilidade na presença de meus clientes têm uma ressaca institucional, nisso eu me dou conta de ambos os sentimentos de vulnerabilidade de minha própria instituição - o que acontecerá se eu fizer uma bagunça nesta tarefa; e de experiências que sentem a vulnerabilidade da minha própria relação com minha instituição. Eu acredito que estes registros em mim mesmo, podem ser entendidos como correlação da experiência de meus clientes. Mais exatamente, eu diria que eu me experimento temporariamente como ambos na instituição deles: algo como um tipo de identificação de projeção institucional. 

Em alguma fase neste processo eu decido pesquisar "vulnerabilidade" no Dicionário Webster.  É definido lá como "capaz de ser ferido: sujeito a dano ou crítica; assunto a ser injuriosamente afetado ou atacado."  Eu percebo algo que eu poderia ter encontrado mais cedo. Estar em um Hospital Especial , seja como paciente ou provedor, seguramente é pôr a si mesmo ou ser colocado através de outros em uma posição que expõe a si mesmo para ser vulnerável, para experimentar a vulnerabilidade da pessoa. 

Além disso, a razão dos pacientes, ou da maioria dos pacientes, é justamente que o comportamento deles expõe ou explora o vulnerabilidade de outros. (Eu reconheço que isto pode ter envolvido os próprios sentimentos de vulnerabilidade dos pacientes, projetados nas suas vítimas). 

Visto desta perspectiva, eu sinto agora, os sentimentos dos gerentes de serem isolados e vulneráveis, pode ser entendido como uma inscrição neles de uma experiência emocional que é parte da vida da organização inteira; isso surge e em troca ilumina a natureza da tarefa na qual todos os membros da organização estão comprometidos.  Como tal eles não estão a favor tanto de um perigo profissional como a matéria-prima de trabalho: processando e respondendo adequadamente ao que está acontecendo na interação entre pessoal e pacientes, pacientes e pacientes, pessoal e provedores de pessoal, a organização como um todo e seu contexto. 

Eu posso formular então que no pensamento dos Hospitais Especiais e desses que trabalham neles são apresentados com a tarefa emocional de "administrar vulnerabilidade"; ou, mais justamente, de administrar as experiências emocionais de ser vulnerável e de produzir outras vulnerabilidades à si mesmo.  Esta tarefa emerge para mim como o processo primário da instituição: não seu objetivo, mas algo sem o qual nenhum de seus objetivos declarados será alcançado. 

O que meus clientes me colocaram é que, enfrentada com tal situação emocional, a pessoa é puxada em projeção.  Como gerentes destas instituições eles são o recipiente destas projeções. Como um consultor que trabalha com eles eu sou o recipiente das suas projeções. Como instituições mais geralmente, os Hospitais Especiais são os recipientes das projeções da sociedade: seu medo de e seu medo para o que é muito vulnerável em si mesmo.  Consequentemente a ambivalência: a oscilação contínua entre demandas que a vulnerabilidade deslocou para os Hospitais Especiais limitada e controlada para nos manter seguros; e a culpabilidade do custo, do risco para o cuidado humanitário e do tratamento. 

Esta formulação surge fora do espaço entre meus clientes e eu e lança e revela. Fixou um novo programa de trabalho porque clarificou onde estava a resistência para o programa de trabalho de mudança. Para este programa de trabalho implica uma capacidade para fazer a si mesmo vulnerável, e dirigir aquela nova experiência mais emocionalmente. O desafio é conter este vulnerabilidade, não controlar ou projetar. Mas para conter isto, tem que não ser reconhecido como um perigo mas como uma ocasião: a ocasião para real trabalho: a prova de estar em contato
e os meios de manter contato. 

É o que aconteceu entre meus clientes e eu? Eu me referi anteriormente, durante o trabalho com o Executivo Principal, que tive a sensação de estar na presença de algo "desconhecido", enganoso mas próximo. Mas eu vejo isto agora diferente: que meus clientes e, na medida em que eu estava em contato emocional com meus clientes, eu, estava na presença de algo conhecido mas não formulado: algo "impensável"; o modo de ser da organização. 

Conhecer o impensado. A frase não é minha. É tirada do trabalho do psicanalista britânico Christopher Bollas para o qual eu fui apresentado por um colega íntimo durante o curso da tarefa que eu descrevi. Eu não estou qualificado para expor as idéia de Bollas que se originam do encontro psicanalítico entre o analista e o analisando. Mas como todas as conjunções criativas (compare isto, por exemplo, com Wilfred Bion "pensamentos à procura de um pensador") monta ressonâncias em outros espaços, outros contextos. 

Eu penso que o que eu estou tentando compartilhar pode ser visto como um trazer à tona algo conhecido na organização, conhecido no emocional e físico e talvez vida imaginária da organização que resiste à formulação: algo primário e usual que é vivido mas só como uma sombra. E uma vez formulado, uma vez trazido para o pensamento, paradoxalmente, cria uma diferença para a qual faz uma diferença como toda decisão, política, ação é compreendida.  Não torna as coisas mais fáceis; não mostra a um cliente o que fazer. Mas descobre significados: apresenta o cliente, como isto é, para organização nele e ele na organização. E esta revelação cria um novo programa de trabalho. 

Conclusão

Descrevendo este caso a você eu fiz uma pequena referência a Bion ou, mais especificamente, para os conceitos imediatos e preocupações de relações de grupo. Ainda penso como trabalhei, o com o que trabalhei e o que emergiu para meus clientes e para mim deste trabalho, não poderia ter acontecido sem os fundamentos que estes tinham colocado, a geografia eles tinham aberto e tinham desenhado em meu próprio "espaço" mental. 

O que causa, agora ao término do dia, um bem, uma sensação positiva, aqui em seu país como em minha casa: um programa de trabalho que, mesmo difícil nos enviará, pelo menos, ao que é real. Eu acredito que é nada mais, nada menos que a abertura da percepção para a troca de um com o outro, de mim e você, de eu e tu.

EXIT  / SALIDA

ii 2016
ix 2013

vi 1999