Instituto Mexicano de Relaciones Grupales y Organizacionales
Mexican Institute of Group and Organizational Relations

Desafiando a Resistência para Mudar

Eric B. Dent1 y Susan Galloway Goldberg2

1George Washington University
Department of Administrative Sciences
2136 Pennsylvania Ave., NW
Apt. 300
Washington, DC 20052
edent@gwis2.circ.gwu.edu

2George Washington University
Burdetsky - Institute of Administrative Work
2020 K Street, NW
Apt. 230
Washington, DC 20052
sgoldbrg@gwis2.circ.gwu.edu

Um "paper" apresentado na Associação Internacional de Administração: Décima quarta Conferência Internacional, Março 28, 1996

(Traducción de Mauro Nogueira de Oliveira)
 

RESUMO

Este "paper" examina as origens de um dos modelos mentais mais amplamente aceitos que dirigem o comportamento organizacional: aquela idéia que há resistência para mudar e que os gerentes devem preocupar-se com isto. Examinando o ambiente do primeiro artigo a usar o termo revela um entendimento provável da frase em um contexto diferente, como uma força que afeta os gerentes e empregados igualmente. Por causa da terminologia, mas não considerando o contexto, foi entendido, cada vez mais freqüentemente, a personalização do assunto: empregados contra gerentes, refletindo a visão de hostilidades interpessoais, malévolas, entre duas categorias adversárias, trabalho e administração. A aceitação deste modelo confunde o entendimento da dinâmica da mudança. Deixar de lado condições - e o modelo que elas fizeram encarnar - permitirá modelos mais úteis da dinâmica da mudança daqui prá frente. 

Índice

1.  Introdução
2.  Resistência à Mudança em Livros de Ensino de Administração
3.  O Advento do Termo "Resistência à Mudança"
4.  Resistência à Mudança nos anos 50 e 60
5.  Sumário do Aumento da Resistência à Mudança
6.  Referências


1.  Introdução 

Poucas declarações são mais aceitas na vida organizacional que, "as pessoas resistem à mudança".  Esta declaração é encontrada em quase todo livro de ensino sobre administração ou comportamento organizacional. É tomado como um fato da vida. Porém, nós afirmamos que as pessoas não resistem a mudança. Além disso, a convicção que as pessoas resistem à mudança causa todos os tipos de ações improdutivas dentro de organizações.  É tempo de dispensar a frase, "resistência à mudança" e achar modelos mais úteis e apropriados para descrever o que a frase normalmente significa - os empregados não se entregam de corpo e alma a uma mudança que administração queira implementar. Empregados podem resistir à perda de status, ao desconhecido, ao imposto, ou a idéias da administração que não parecem possíveis do ponto de vista dos empregados. Em nossa pesquisa, achamos pouca ou nenhuma instância de empregados que resistem à mudança. 

Nosso argumento é somente uma questão de semântica? Não pensamos assim. A construção mental representada por resistência à mudança modela o comportamento das pessoas nas organizações. A maioria dos modelos mentais é tão profundamente enraizados que as pessoas não percebem que eles simplesmente são modelos; as pessoas acreditam que eles são realidade (Senge, 1990). Modelos mentais são extremamente importantes. Kenneth Boulding sugeriu que modelos mentais impróprios sejam um dos fatores primários que causam deficiência organizacional e até mesmo ameaçam a sobrevivência de algumas organizações (1988, pág. 101). Como será discutido abaixo, são planejados esforços de mudança que automaticamente esperam resistência para mudar provável e serão implementados com menor eficiência. Se a convicção em resistência para mudar é tão popular, e tão amplamente aceita, como nós podemos afirmar que este é um modelo mental falido? O propósito deste "paper" é localizar o ascendente deste modelo mental. Nós mostraremos como esta frase ficou tão popular. Ao mesmo tempo, nós concluímos muitas coisas incomuns que aconteceram para fazer esta frase muito mais aceita do que deveria ter sido. Tudo, desde Kurt Lewin, que contribuiu para a arrogância da administração, representou um papel na popularização da resistência à mudança. Nós convidamos o leitor a ouvir a história da popularização desta frase, e então decidir por si mesmo se o modelo mental tem utilidade nas organizações. Nós começamos com uma discussão a respeito dos que os modernos livros de ensino dizem sobre resistência para mudar para criar a base para examinar como o conceito surgiu. 

2.Resistência para Mudar em Administração

Como resistência para mudar se torna um conceito estabelecido quando olhamos administração e organizações?  A frase se tornou um tópico standard que encabeça em quase todos os livros de ensino de administração. Um exemplo de cinco livros de ensino de administração atuais (Aldag e Stearns, 1991; Dubrin e Irlanda, 1993; Griffin, 1993; Kreitner, 1992; Schermerhorn, 1989) provê uma demonstração que este conceito e suas conotações se tornaram uma parte standard do vocabulário de administração, e uma lembrança do modo no qual a idéia é inculcada nas
suposições de gerações novas de gerentes. 

A maioria destes autores vê resistência para mudar como algo determinado e não define isto. Como detalhado no quadro na próxima página e na discussão que segue, há grande semelhança de texto para texto na descrição de causas da resistência para mudar e em estratégias para superar isto. 

Resistência para Mudar: Causas e Estratégias
(livros indicados por autor)

Kreitner compara mudança como uma pedra lançada em uma lagoa imóvel que causa ondulações que se irradiam em todas as direções com conseqüências impossíveis de predizer. Resistência surge em todos cujos trabalhos são diretamente afetados. Resistência racional e irracional pode deter o processo de mudança. Para a mudança para ter êxito, a administração tem que prever e neutralizar qualquer resistência que possa acontecer. Em um formato comum entre todos estes textos, o autor discorre sobre estratégias para superar a resistência para mudar. A chave para o sucesso está em adaptar o seu uso para as situações circunstanciais. 

Griffin, Alday e Stearns e Schermerhorn 
Os próximos três livros - Griffin, Alday e Stearns e Schermerhorn - são quase idênticos um ao outro e bem parecidos com o de Kreitner na sua cobertura da resistência para mudar. Primeiro eles lidam com causas de resistência para mudar. Algumas destas incluem incerteza, egoísmos ameaçados, percepções diferentes do empregador sobre a necessidade para e conseqüências da mudança, sentimentos de perda e falta de tolerância. Estes autores também recomendam superar esta resistência com participação, educação, facilitação, negociação, manipulação e coerção implícita ou explícita. Assim como Kreitner, os autores destes textos acreditam que os empregados possam ser manipulados, retendo informação, assim eles não se preocuparão prematuramente com benefícios futuros como promoções ou aumentos e, então, vão junto com a mudança. 

Dubrin e Ireland 
Em Administração e Organização, Dubrin e Ireland tratam a resistência para mudar um pouco diferente. Eles lidam primeiro com administrar a mudança e com modelos do processo de mudança. Eles atribuem resistência para mudar a três fatores principais: o medo das pessoas de resultados pobres (por exemplo, que eles poderiam ganhar menos dinheiro, poderiam incomodar pessoalmente ou poderiam exigir mais trabalho); o medo das pessoas do desconhecido; e a realização de erros e suas consequências em função da mudança. 

Áreas de Mudança 

Após os segmentos da resistência para mudar, nossos cinco textos de amostra giraram em torno de mudança administrativa, mudança tecnológica e mudança estrutural. Tudo isto produzirá resistência, os autores acreditam, e então é necessário utilizar estratégias para superar esta resistência. Mudança pode ser planejada como parte do desenvolvimento da organização. Os vários autores consideram DO como um esforço que ajuda as pessoas a trabalhar juntas mais efetivamente utilizando teorias, princípios e métodos de uma variedade de disciplinas. 

Os autores destes textos aceitam resistência para mudar como algo determinado. A maioria tem visões semelhantes de causas da resistência para mudar e prescrições semelhantes para superar isto. Dubrin e Ireland acrescentam a idéia do medo como o denominador comum da resistência para mudar. Nós retornaremos agora para examinar a primeira publicação de resistência para mudar e o caminho que seguiu a aceitação nas organizações de hoje. 

3.  O Advento do Termo "Resistência à Mudança" 

A primeira referência publicada para pesquisar "resistência à mudança" em organizações que nós podemos achar estava em "Superando a Resistência para Mudar" de Coch e French, publicada em 1948. Coch e French administraram uma pesquisa na Harwood Manufacturing Company, uma fábrica de "pajama" na Virgínia. As suas perguntas de pesquisa: " (1) Por que as pessoas resistem a mudança tão fortemente? e (2) o que pode ser feito para superar esta resistência (pág. 512)?" A sua teoria preliminar [era] que a resistência para mudar é uma combinação de uma reação individual à frustração com fortes forças de "indução grupal (pág. 521)." 

Por uma variedade de experiências, Coch e French basicamente concluem que aos grupos que foram permitidos participar no desígnio e desenvolvimento das mudanças têm muita mais baixa resistência que aqueles que não o fazem. Além disso, eles concluem que a "participação por representação resulta em recuperação mais lenta que a soma de participação" (pág. 524). Coch e French aconselham os gerentes que celebrem reuniões de grupo para comunicar a necessidade da mudança e solicitar o envolvimento dos empregados no planejamento da mudança. 

A palavra resistência só aparece no princípio e uma vez na conclusão do artigo. O artigo faz o relato de testes experimentais com apoio de gráficos e tabelas. Porém, a pesquisa de Coch e French realmente é sobre a importância da participação dos empregados. A escolha do título do artigo é confusa. Confusa igualmente é a persistência desta frase em virtualmente todas as mais recentes descrições dos problemas de esforços de mudança. 

As Origens do Conceito "Superando a Resistência à Mudança" 

O que fez o artigo de Coch e French tão influente? O que fez o título deles tão compelido assim? Uma maneira de responder estas perguntas é tentar fazer considerações explícitas que estavam, na ocasião, implícitas no artigo quando foi publicado e assim ficou invisível às sucessivas gerações. No exame das referências que afetam o trabalho original, nós podemos aprender muito a respeito por que a verdade derivada disto foi passada do modo que foi. Armações de referência são inevitáveis - os investigadores levam inevitavelmente com eles os preconceitos
criados pelas suas próprias teorias e experiências. O melhor que se pode fazer é ser tão explícito quanto possível sobre o que isto é. Nós examinamos cinco fatores da experiência original em resistência à mudança, com uma visão de fazer sua armação invisível mais explícita. 

O local 
Os patrocinadores do estudo 
Os investigadores e publicadores 
O nascimento, crescimento e popularização da teoria 
A disseminação dos resultados
O Local 

A Harwood Manufacturing Corporation era uma companhia relativamente pequena: A planta de Marion tinha menos que 1000 empregados na ocasião em que as experiências de resistência à mudança foram realizadas (Marrow, 1972, pág. 83). Todavia, Harwood era o local de muitas experiências nas ciências do comportamento e inovação do local de trabalho que começou nos anos 30 estendendo- se durante as próximas quatro décadas. 

Os Patrocinadores do Estudo 

Os donos de Harwood, em 1940, não eram receptivos à pesquisa. A planta tinha estado na família desde 1899 e nos recentes anos 30 foi transferida para Alfred J. Marrow, psicólogo, e seu irmão Seymour, engenheiro (Marrow, 1967, pág. 24). Como um estudante de doutorado, Alfred Marrow tinha se organizado para conhecer Lewin e tinha começado a colaborar com ele. Depois da dissertação de doutorado, que era um teste de campo do trabalho de Lewin (Weisbord, 1987, pág. 78), Marrow só retornou à companhia porque Lewin o persuadiu do valor de administrar pesquisa de ação em um local de trabalho contínuo (Marrow, 1972, pág. 84). Marrow foi por muitos anos ativo como um executivo da companhia, mas ele também ganhou distinção no campo do comportamento organizacional e desenvolvimento, por exemplo, ganhando a honra mais alta de psicologia social, o Kurt Lewin Award, em 1964 (Marrow, 1964, pág. 11). Ele escreveu vários livros, inclusive uma biografia de Lewin, e era um membro fundador dos Laboratórios de Treinamento Nacionais, em Bethel, Maine. A sua vontade incomum em ter o apoio da companhia para estudar in-loco, incentivou muitos outros investigadores para as idéias propostas, inclusive resistência à mudança. 

Os investigadores e publicadores 

Na hora da experiência, os escritores neste caso eram ambos os empregados de Harwood: Coch era o gerente de pessoal (Marrow, 1969, pág. 150), e French que tinha sido mais cedo o diretor de pessoal (Marrow, 1967, pág. 24) era o diretor de pesquisa (Marrow, 1957, pág. 92). Cada um teve responsabilidade provavelmente por pesquisa e resultados. Tais considerações duais podem tê-los deixado confortáveis com a frase "resistência à mudança" como descrevendo o que eles estavam enfrentando. Os deveres de Coch teriam envolvido pelo menos provavelmente
participação em seleção e treinamento dos trabalhadores em questão. Ele provavelmente foi um dos alvos das críticas dos empregados. Estas responsabilidades podem ter afetado o contexto da pergunta de agressão contra a administração e podem ter conduzido ao uso da palavra "superar" neste contexto. 

Em um livro que publicou em 1957, Marrow escreve sobre a experiência da "Resistência para Mudar". A descrição dele do grupo de controle, o que foi tratado bem como todos os grupos prévios que estavam tendo dificuldades em aprender a lidar com as máquinas novas, segue: 

Produção pelo primeiro grupo diminuiu 35 centavos por dia depois da mudança; não melhorou disso durante um mês.  Como sub-produto veio o moral deteriorado e gestos de hostilidade para com a companhia: restrição da produção, não cooperação sutil. Se mostrou depois que um acordo para tornarem-se iguais com administração tinha sido feito explicitamente. Dentro de duas semanas depois da mudança, tinham diminuído 9 por cento dos operadores. Outros arquivaram queixas sobre a taxa de pagamento, embora fosse, de fato, muito alto. Claro que o moral era ruim.  (Marrow, 1957, pág. 118) 
Dadas estas reações de empregados, também é mais fácil entender por que a frase "resistência à mudança" poderia ter parecido apropriada aos gerentes/pesquisadores. 

O Nascimento, Crescimento e Popularização de uma Teoria 

Marrow e French que também tinham estudado com Kurt Lewin (Marrow, 1969, pág. 182), foram saturados profundamente com as teorias dele das forças envolvidas em mudança, e Lewin estava envolvido nos primeiros dez anos da experimentação em Harwood (Marrow, 1957, ix de pág.). David Bowers e Stanley Seashore, pioneiros do Desenvolvimento Organizacional, descrevem a visão de Lewin sobre mudança organizacional e social deste modo: 

Sistemas de papéis sociais, com seus padrões associados de atitudes, expectativas e normas de comportamento, compartilham com sistemas biológicos a características de homeostasis - i.e., tendências para resistir a mudança, restabelecer o estado prévio depois de uma perturbação. Observando instâncias de mudança próspera, notou Lewin que eles tiveram três fases: primeiro, um "descongelamento", ou rompimento do estado fixo inicial, então um período de perturbação com tentativa de várias possibilidades adaptáveis, e finalmente um período de consolidação de mudança com um "recongelamento" em um estado fixo novo. (Marrow, 1972, pp. 231-232) 

Lewin tinha estado trabalhando nesta idéia que os estados atuais representaram um equilíbrio entre as barreiras para mudar e as forças que favorecem a mudança desde 1928, como parte da teoria de campo (Weisbord, 1987, pág. 80). Ele acreditou que alguma diferença nestes forças - debilitando as barreiras ou fortalecendo as forças motrizes - era exigida para produzir o descongelamento que começasse uma mudança. Para a mudança resultante ficar permanente depois de se mover a um nível novo, é exigido recongelar, gelar ao nível mais alto. Ele assegurou que era mais efetivo debilitar as barreiras que fortalecer os impulsores. 

Lewin disse que o nível de produção de Harwood pudesse ser visto como um equilíbrio entre forças que empurram a produção e forças que abaixam isto. A diferença na força dessas forças descreve a diferença entre os grupos participativos e não-participativos. Esta idéia de Lewin sobre os trabalhos de mudança é parte dos seus estudos pioneiros de dinâmica de grupo, um termo que ele usou primeiro em um artigo de 1939 (Weisbord, 1987, pág. 83). O uso da palavra "dinâmica" foi cuidadosamente escolhido. Marrow, no seu livro de 1957 Fazendo o Humano Industrial cita Darwin Cartwright, então o diretor do Centro de Pesquisa para Dinâmica de Grupo, como dizendo, 

[Dinâmica] vem do grego significando força. O uso cuidadoso da frase, "dinâmica de grupo" se refere às forças que operam em grupos.  A investigação da dinâmica de grupo consiste então em um estudo destas forças: o que dá lugar a elas, que condições as modificam, que conseqüências elas têm... 

Marrow notou isso nos grupos formais e informais em uma organização. "Por que estes grupos, formal e informal, agem do modo que eles fazem, por que eles aceitam mudança ou resistem a isto e como eles influenciam a conduta dos seus membros são alguns dos temas de "dinâmica de grupo" (Marrow, 1957, pág. 50). Lewin escreveu em 1945 que "as condições de vida de grupo e as forças que provocam mudança ou que resistem à mudança deveriam ser investigadas. O termo dïnâmica se refere a estas forças" (Lewin, 1945, pág. 130). Era a idéia dele que experiências de mudança deveriam ser uma metodologia primária para informação em desenvolvimento sobre dinâmica de grupo. 

Em um "paper" de 1947 Lewin escreveu, "Mudança e constância são conceitos relativos; vida de grupo nunca está sem mudança, somente existem diferenças na quantia e tipo de mudança" (Lewin, 1947, pág. 13). Em uma seção do "paper" intitulado Constância e Resistência à Mudança, ele disse: somente relacionando o atual grau de constância da direção das forças, para perto ou longe da situação presente, se pode falar do grau de resistência ou estabilidade da vida de um grupo numa determinada situação". No mesmo "paper", diz Lewin que " A tarefa prática da administração social, como também a tarefa científica de compreensão da dinâmica da vida de grupo, requer perspicácia no desejo para e resistência para, uma mudança específica" (Lewin, 1947, pág. 14). 

Em uma apresentação para a Associação de Pesquisa de Relações Industriais, em 1949, em Denver, John R. P. French, Jr., e Alvin Zander discutiram a experiência da resistência à mudança: 

Mas por que a participação rendeu estes resultados? Das entrevistas, observação de trabalhadores, e outros dados estava claro que o melhor modo para entender estes dados estava em postular a presença de certas forças no trabalhador que o empurrava a se conformar com um certo padrão de comportamento e atitude. Por uma força nós queremos dizer uma tendência para locomoção em uma determinada direção. Nesta situação havia várias forças trabalhando. Havia forças postas neles pela administração para elevar o nível de produção por razões óbvias.
Também havia forças que já agiam contra essas mencionadas, que foram criadas pela falta de habilidade do trabalhador e o seu desejo de evitar tensão no trabalho. 

No grupo de não-participantes este padrão de grupo estava fortemente em oposição às forças induzidas que a administração pôs neles para aumentar a produção neste trabalho novo. Não somente eles restringiram a produção, eles também ficaram abertamente agressivos contra a administração. Aqui nós temos um exemplo de conflito entre trabalho e administração que é o resultado da rejeição de forças induzidas. Estas forças induzidas foram rejeitadas pelo grupo por causa da falta de participação. Por outro lado, a participação total resultou na aceitação destas mesmas forças induzidas, e por conseguinte não houve nenhum conflito. (French, 1949, pp. 72-73) 

Cartwright sugeriu adequadamente que o melhor modo de um executivo alcançar "a mudança dinâmica" pudesse ser ele se tornar parte do grupo, com o resultado, como Marrow diz, que "as mudanças requeridas pelo bem-estar do negócio se tornem o negócio de todo o mundo e sejam feitas " (Marrow, 1957, pág. 66). 

Chamar a experiência de "superando a resistência para mudar" não é tão improvável visto no contexto da forte influência de Lewin. 

A Disseminação dos Resultados 

Como nós veremos, a maioria das mais recentes referências para produzir mudança continua se referindo a "superando a resistência para mudar". Coch, French e Marrow, todos eles ativos no grupo de desenvolvimento organizacional, especialmente no Centro de Pesquisa para Dinâmica de Grupo, no MIT, que Lewin tinha fundado, e na Universidade de Michigan para onde o Centro transferiu-se depois da morte de Lewin, em 1947. Adequadamente, eles e as pesquisas foram bem-conectados e considerados importantes neste campo de crescimento. Desde então, não é surpresa que, em se tratando de mudança, os tópicos mais discutidos são a persistência do conceito de "resistência à mudança" e a idéia de que para mudar tenha que haver superação. É possível, como nós discutiremos, que o significado tenha mudado com o passar do tempo por causa de sua separação do contexto da abordagem original de Lewin. 

4.  Resistência para Mudar nos "anos cinqüenta e sessenta" 

Esta seção do "paper" discutirá as fontes mais remotas da frase "resistência à mudança: 

     Resistência "superando para Mudar" por Lester Coch e John R. P. French, Jr. (1948).
     "Como Lidar com a Resistência para Mudar" por Paul R. Lawrence (1954).
     Resistência " superando para Mudar " por Mitchell Dreese (1955).
     Resistência " superando para Mudar " por Oliver D. Flower (filme, 1962). 

Nós fomos impactados imediatamente por três dos quatro títulos sobre "superando a resistência para mudar" e o quarto é um primo íntimo, "como lidar com resistência para mudar". Uma frase tem que golpear uma corda responsiva para ser vista como um título atraente para tantas pessoas. 

Lawrence - "Como Lidar com a Resistência para Mudar" 

Lawrence discute que Coch e French interpretaram mal os seus resultados. Coch e French discutiram que a participação era o método primário para superar a resistência para mudar". Lawrence mostra que o grupo que teve os resultados mais pobres (o grupo de nenhuma-participação) era o habitual na fábrica por introduzir mudanças de um modo progressivo. De repente este grupo é negociado mais formalmente e eles não são consultados. Lawrence sugere que o que realmente está acontecendo em Harwood para este grupo especial seja a perda de status e a
ausência do reconhecimento anterior das suas habilidades. Lawrence combate que os operadores não resistiram ao aspecto técnico da mudança, mas bastante, ao aspecto social da mudança. 

De acordo com Lawrence, "um dos problemas mais confuso e obstinado dos executivos empresariais é a resistência do empregado para mudar" (Lawrence, 1954, pág. 4). Possivelmente o ponto mais importante que Lawrence traz é que a mudança tem uma dimensão técnica e social. Embora este ponto pareça comum hoje, parece não ter sido aceito amplamente em 1954. 

Lawrence identifica a mudança de trabalho típica como acontecendo porque o especialista de pessoal (engenheiro, por exemplo) leva uma modificação em um procedimento industrial para o capataz ou um trabalhador da assembléia.  Lawrence acredita que a resistência para mudar acontece principalmente por duas razões: 

     O especialista de pessoal é preocupado com a tecnologia da mudança e que ele não tem consciência dos aspectos sociais.
     O especialista de pessoal não reconhece os empregados de produção como sendo os especialistas nas suas próprias áreas. 

Lawrence oferece cinco prescrições que administração pode fazer sobre a resistência para mudar: 

  • Alargue o interesse do pessoal - os especialistas de Pessoal se tornam assim identificados com o seu "bebê", que eles não estão aberto a idéias.
  • Use condições compreensíveis - os especialistas de Pessoal deveriam trabalhar com empregados de produção até que as mudanças façam sentido ao grupo posterior.
  • Dê uma olhada em resistência - "Outra atitude que assumem os homens de pessoal é a expectativa de que todas as pessoas envolvidas resistirão à mudança".
  • Desenvolva novas definições de trabalho - A nova definição de trabalho deveria ser alargada desde a geração de idéias até a implementação de idéias.
  • Revise o papel do administrador - O gerente deveria se ver como principalmente um facilitador de comunicação e entender pessoas com pontos de vista diferentes em lugar de como alguém que confere, delega e leva a cabo e aplica pressão para falhas de desempenho. 
Dreese - "Superando a Resistência para Mudar" 

Dreese não só assume resistência à mudança, mas também faz declarações fortes como, "há um inimigo dentro de nosso meio... É uma atitude da mente que se desenvolve sem estarmos atentos ... resistência para mudar" e "Resistência para mudar é tão velho quanto a história de civilização" (Dreese, pp. 1, 4). 

A tese primária de Dreese é que a resistência para mudar acontece quando as pessoas ficam complacentes.  Ele sugere que as pessoas tenham uma tendência natural para estabelecer metas de trabalho difíceis de realizar.  Porém, uma vez que essas metas sejam alcançadas, as pessoas resistirão a mudança adicional. 

Flowers - "Superando a Resistência para Mudar" 

Este filme é rápido em mostrar que sem mudança, não há nenhum progresso. Porém, pessoas no trabalho não dão boas-vindas à mudança e as pessoas chaves podem resistir a isto. A solução para a administração da mudança está em descobrir o que a mudança significa da perspectiva do empregado. Para gerentes, a mudança é freqüentemente muito direta - "a situação era A, está mudando para B". Para os empregados, acontecem freqüentemente as seguintes diferentes situações. 

  • Os empregados podem não estar claros sobre o que B é. Até todo o mundo entender o quem, o que, por que, quando e onde da mudança, haverá resistência provável.
  • Se o chefe insiste que a mudança aconteça de um certo modo, esta insistência ativará resistência, e tais chefes perderão as boas idéias dos empregados.
  • A mudança poderia ameaçar o status de alguém.
  • A mudança poderia isolar alguém.
  • Um empregado que já "está sobrecarregado" resistirá a uma mudança provável como aumento de trabalho. 
Além disso, a resistência adicional é ativada freqüentemente pela forma como o gerente reage à resistência inicial. 

O que deveriam fazer os gerentes com tal um grupo obstinado? O mais importante é que eles têm que entender a mudança da perspectiva dos empregados. Gerentes têm que admitir as suas próprias negligências implementando a mudança. A maior necessidade para superar a resistência está no gerente. O filme mostra as formas como os empregados resistem e então mostra como superar a resistência. As prescrições básicas são como segue: 

     "Dê a um homem uma oportunidade para amoldar uma mudança de forma que ele sinta que é dele".
     Oportunidades para participação são o passo mais importante.
     Escolha no tempo certo as estratégias para lidar com a resistência, individualmente, com cada pessoa e, não, com um grupo.
     Não espere que as pessoas mudem até que você estabeleça comunicação de mão dupla.
     Não imponha mudança simplesmente.
     Faça as mudanças não-ameaçadoras e consistentes com a auto-imagem dos empregados. 

Análise 

Está claro que embora estes trabalhos tenham o mesmo título, os três primeiros pelo menos, provêem razões completamente diferentes de por que a resistência para mudar acontece, e também prescrições diferentes para o que fazer sobre isto! 

Cada trabalho fez uma contribuição importante à área de administração de mudança. Coch e French confirmado o trabalho de Lewin na importância da participação das pessoas nas mudanças propostas que os afetarão. Lawrence propôs a existência de dimensões técnicas e sociais da mudança e que problemas acontecem freqüentemente quando os aspectos sociais não são considerados. Dreese virou o enfoque para o indivíduo ele e ofereceu sugestões para o que um indivíduo poderia fazer para evitar ficar resistente. Flowers apresentaram um jogo muito inclusivo de causas de resistência e curas. Estes cobrem dimensões técnicas e sociais como também causas como o ser de um empregado sobrecarregado e cura como o gerente está escolhendo o tempo formal. Cada um destes investigadores deveria ser recomendado para as valiosas contribuições que eles fizeram ao que nós hoje entendemos mudança. 

Porém, cada investigador também confundiu o problema de implementar estratégias de mudança efetivamente em organizações. Nós pensamos que seria retrocesso, entendendo o quadro atual de mudança, o que cada um destes investigadores contribuiu inadvertidamente. 

Cada autor que identifica resistência lista um sintoma do gerente ou o modo pelo qual mudança foi implementada, mas culpa os empregados pelos problemas. 
A frase "superar resistência para mudar" implicitamente sugere que a fonte do problema esteja somente dentro dos empregados e que os gerentes têm que superar "esta reação antinatural". Esta idéia não faz justiça a Lewin entendendo das forças que dirigem ou contêm mudança. Nestas formulações dos sucessores de Lewin, a ênfase está sendo trocada da idéia de resistência como uma força natural que é um fator na tentativa de qualquer indivíduo para se mudar e é assim um fator em qualquer mudança de grupo. Além disso, é arrogância dos gerentes criar o termo pejorativo, resistência, e etiquetar os empregados com isto, como se o gerente soubesse mais e melhor que o empregado. 
Igualmente, as prescrições oferecidas por estes autores (menos Dreese) é para o gerente implementar, não para os supostos eesistentes da mudança. 
Cada autor assume que os gerentes nutrem e implementar a mudança e os trabalhadores resistem à mudança.  Em cada exemplo de resistência à mudança que os autores oferecem, o problema é um erro do mutante, não da mudança. 
Cada autor oferece prescrições para prevenir resistência em primeiro lugar e não como superar isto quando aparece; todavia, cada um usa "superar resistência". 
Todos os quatro trabalhos contêm prescrições para "superar" resistência para mudar. Note que cada um deles é preventivo em natureza. Em outras palavras, elas são todas estratégias para prevenir resistência no primeiro lugar e não superar a resistência uma vez acontecida. Esta diferença seria como ter um papel de vacinações de sarampo intitulado: "Superando uma erupção de sarampo". 

     Cada autor assume que a resistência para mudar é natural e deveria ser esperada por todos os afetados pela mudança. 

Se os gerentes emolduram a situação de tal um modo, que a resistência é natural e então deve ser superada uma vez que está na cena, eles criam uma profecia auto-cumprida. Gerentes criam a profecia auto-cumprida porque "alguém, segurando a hipótese de, ou acreditando de fato, em resistência para mudar, preparará a resistência, conspirará para minimizar isto, será tentado a disfarçar ou esconder a mudança, manterá isto em segredo, em resumo entre qualquer e todas as ações para superar a resistência conduz ao aparecimento do mesmo fenômeno que foi esperado ser evitado 

     Resistência para mudar não é uma estratégia útil para solucionar assuntos de implementação de mudança. 

Todos os problemas acima culminam na conclusão que superar a resistência à mudança não é uma estratégia útil para lidar com assuntos ou solucionar problemas que pertencem à administração da mudança administração. Por que o título é "Superar resistência para mudar "? Baseado no conteúdo, o título deveria ser: "Superar reações perfeitamente naturais para pobre administração, ou "Como (e não para) implementar a mudança", ou "Equívocos comuns da administração ao implementar mudança". Alguns autores acautelam o leitor para não assumir que a
resistência acontecerá, mas enquanto a idéia ainda é emoldurada como superando resistência, as profecias auto-cumpridas são quase impossíveis de se evitar. 

     Principalmente por causa da emolduração incorreta do problema, cada trabalho contém inconsistências internas. 

Em algum nível, acreditamos nós, que cada autor "sentia" alguns ou todos os problemas que estamos descrevendo.  Dentro de cada artigo, o autor(es) vacila sobre as suas convicções relativo a resistência para mudar. Por exemplo, Lawrence depois de reconhecer que é derrotista assumir que a resistência para mudar acontecerá, notas no pós-escrito anos depois, "nós somos todos, às vezes, resistentes como também instigadores da mudança".  Cedo no artigo ele diz para o leitor que não assuma que as pessoas resistem à mudança, entretanto ele termina dizendo, que as pessoas resistem à mudança. 

5.  Resumo da Ascensão da Resistência para Mudar 

Não seria recebido hoje a verdade da resistência para mudar não tivesse havido o trabalho de Kurt Lewin. O seu conceito de dinâmica de grupo, análise de campo de forças, e outras contribuições para a teoria organizacional criaram uma teoria na qual a palavra resistência se ajusta naturalmente. Coch e French estavam familiarizados com aquela teoria e revestiram isto no seu trabalho em Harwood Manufacturing Corporation. Alguns investigadores, inclusive Lawrence e nós mesmos, que não têm a orientação de Coch e French, vimos assuntos diferentes em Harwood, não resistência para mudar. 

Os investigadores e gerentes nos anos cinqüenta adotaram a frase depressa, embora como temos visto, com significado diferente. Os anos cinqüenta também era um tempo em que a porcentagem dos grupos sociais nos Estados Unidos alcançou seu zênite, e era comum os gerentes pensarem dicotomicamente: trabalho x operário. Nós sugerimos que ao final daquela década, tivesse sido cristalizada a resistência para mudar em o que pode ser chamado verdade recebida. Por definição, verdade recebida concorda sem pergunta. Livros de ensino assumem isto sem definir isto ou examinar sua credibilidade. A verdade recebida do modelo mental de resistência para mudar deve pouco para a formulação do conceito original de Lewin, menos a própria frase. 

Verdades recebidas não são mais úteis representando situações, porém, causam frustração em gerentes pelo fracasso dos seus esforços de implementação de mudança tão prosperamente quanto eles gostariam. Por exemplo, gerentes visam fazer mudanças em não-gerentes, quando a real necessidade é para uma mudança dentro da administração. Ou, a real necessidade é para uma modificação do modo como o esforço de mudança está sendo implementado. 

Fazer mudanças requer ação específica, mirada efetivamente em organizações. Se a mudança antecipada resultará na perda de status por alguns empregados, então tem que pesquisar e tem que desenvolver estratégias para lidar com a perda de status. Igualmente, se a mudança resultará na perda de trabalho este assunto deve ser tratado.  Etiquetando estes problemas difíceis como resistência à mudança impede o esforço de mudança. 

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